- Balans właściwego zarządzania i talentu szefa, Fot. materiały prasowe
Ale nierzadko zdarzają się sytuacje, gdy do zamknięcia zmuszone są lokale ze świetną strategią zarządzania, perfekcyjnie opracowanymi food costami i pozornie potencjalne żyły złota... Jak to możliwe, że dysponując właściwym kapitałem finansowym, restauracja nie odnosi oczekiwanego powodzenia?
NIE CHODZI WYŁĄCZNIE O MARKETING
Zapewne zdecydowana większość czytelników urodzonych i wychowanych w czasach gospodarki wolnorynkowej upatrywałaby winy w marketingu restauracji bądź to źle prowadzonym, bądź też niewdrożonym wcale. Wydawać by się mogło, że jest w tym racja, biorąc pod uwagę ogólną teorię zarządzania, która głosi konieczność prowadzenia działań komunikacji zewnętrznej na rynku wysoce konkurencyjnym (a przecież gastronomia to bardzo konkurencyjna branża). Ale to nie to.
Nie chodzi o marketing. Przed marketingiem stoi w kolejce ważności zupełnie inny czynnik – talent, tak zwana iskra boża. Choć często mówimy, że ktoś ma ogromny talent, czyli po swojemu odnosimy się do czyichś kompetencji, to jednak talent sam w sobie nie jest wartością mierzalną. Stąd też indywidualne predyspozycje i uzdolnienia zalicza się do tzw. kompetencji miękkich. Tymczasem zarządzanie restauracją oparte
na mierzalnych wskaźnikach zalicza się do tzw. kompetencji twardych.
Jaką proporcję tych składników zastosować, aby móc osiągać satysfakcjonujące rezultaty? Wiadomo, że najlepsza w środowisku jest równowaga. W przypadku restauracji będzie to balans między finansowymi aspektami działalności a chęcią tworzenia, kreowania, wyrażania talentu. Dysproporcja pomiędzy tymi dwoma czynnikami może (i z pewnością będzie) stanowić o niepowodzeniu. Dlaczego? Bo nawet najpiękniejsza restauracja, z najlepszym wyposażeniem i z genialną lokalizacją nie będzie cieszyć się w dłuższej perspektywie popularnością, jeśli zabraknie w niej szefa z talentem.
KREATYWNOŚĆ, PRACA, NAUKA, DOŚWIADCZENIE
Przyjrzyjmy się zatem temu talentowi. Żyjemy w czasach tzw. ekonomii doświadczeń (z ang. experience economy), w której konsumenci poszukują wciąż nowych, intrygujących i inspirujących wrażeń. Od szefów kuchni wymaga się, aby tworzyli dania nie tylko smaczne, ale też ciekawe, przez to zapadające w pamięć.
Choć kooperacja całego zespołu restauracji jest czynnikiem koniecznym do jej sprawnego funkcjonowania, to jednak odpowiedzialność za stworzenie karty zgodnej z koncepcją experience economy leży w gestii szefa kuchni – tak sprawę opisują Isabelle Bouty i Marie Gomez, autorki artykułu naukowego „Creativity in haut cuisine”, w którym przyglądały się pracy 18 francuskich szefów notowanych przez Michelin i Gault & Millau.
Kreatywność w restauracji zaczyna się wraz z inspiracją szefa, zespół natomiast dołącza do pracy kreatywnej na późniejszych etapach – czytamy w powyższym. Teza ta idzie w parze z opinią amerykańskiego szefa kuchni Granta Achatza (kuchnia molekularna, kuchnia progresywna), który twierdzi, że kreatywność jest rezultatem ciężkiej pracy i nauki. A zatem naturalne jest, że im większym doświadczeniem dysponuje szef, tym większy jest jego arsenał narzędzi kreatywnych.
POTRZEBA TWORZENIA
Czy w polskich realiach w restauracjach, które charakteryzują się właściwą strategią zarządzania, a zarazem doceniają twórczość utalentowanego szefa, procesy kreatywne mają podobną specyfikę? W moim przypadku proces tworzenia nowych potraw przebiega według schematu: najpierw własna potrzeba kreacji, potem wspólna praca nad potrawą, na koniec feedback.
Potrzeba kreacji jest bazą i pozwala nam odróżnić restaurację wybitną od standardowej. W restauracji wybitnej szef kuchni nieustannie dąży do tworzenia, proponowania gościom czegoś nowego. W artykule „The culinary proces of Michelin Star Chefs” opisany przeze mnie etap „ciągłej potrzeby tworzenia” nazwany jest przez autorów „momentem inspiracji”, który przychodzi w chwilach retrospekcji, odpoczynku, w sposób całkowicie spontaniczny, niewymuszony. Szef kuchni nie myśli wówczas o zaspokajaniu potrzeb smakowych gości restauracji ani o biznesowym aspekcie produktu.
Inspiracja łączy się z przyjemnością kreowania i ma dla mnie bardzo intuicyjny wymiar. Po inspiracji przychodzi idea – wyłanianie się zarysu potrawy, a po idei – konstruowanie jej w myślach, ale jest to nadal tylko sfera mego umysłu. Wyobrażam sobie, jak danie ma smakować, jak wyglądać, jaką ma mieć konsystencję, jakie struktury, jak ma wyglądać, jakie wrażenie wywoływać.
PRACA ZESPOŁOWA
Kolejny etap to dla mnie organizacja spotkań roboczych z kucharzami, w trakcie których przekazuję im zarys koncepcyjny nowej potrawy (we wspomnianym artykule etap ten nosi nazwę „momentu zespołowego”). Tak
naprawdę ten szkic jest formą wyzwania dla sous-chefów i całego zespołu restauracji Lemon. W tym momencie zespół zaczyna pracować nad potrawą, testuje składniki oraz dobiera najwłaściwsze metody obróbki. Trwa kolektywna burza mózgów.
Jeśli chodzi o składniki, wypracowałem metodę opartą na czterokolumnowej tabeli. W pierwszej kolumnie znajdują się wytypowane przez kucharzy wszystkie możliwe do wykorzystania składniki sezonowe, następna rubryka to artykuły bazowe, kolejnej przypadają w udziale produkty lokalne, a ostatnia to produkty zwane przeze mnie
„aktualnym zapotrzebowaniem” – składniki modne, warte przetestowania przez gości albo wcześniej już wykorzystywane, warte powrotu do karty.
Sam proces konstruowania potrawy – mówi się nawet o jej „tuningowaniu” – może trwać chwilę, a może trwać wiele dni. Wszystko to zależy od wymagań szefa wobec finalnej potrawy, która ma nie tylko smakować, ale również charakteryzować się właściwym aromatem, teksturą, wyglądem, ma być dopasowana do filozofii i atmosfery restauracji, a nawet współgrać z muzyką w tle i widokiem z okien.
O tym, czy potrawa gotowa jest do przetestowania przez ludzi z zewnątrz kuchni, decyduję ja. A skąd wiadomo, że potrawa ma smakować tak, a nie inaczej? Zarówno według mnie, jak i zdaniem szefów uwzględnionych w przewodniku Michelin dla właściwie wykształconego i doświadczonego kucharza naturalna jest wiedza, które składniki i w jakich proporcjach pasują do siebie. W kreatywnym procesie liczy się jednak stworzenie czegoś finezyjnego, zapadającego w pamięć i wyjątkowego. Czegoś, co można osiągnąć, bazując nie tylko na właściwej proporcji składników.
OCENY I REAKCJE
Ostatnim etapem kreatywnego procesu tworzenia dania jest tzw. moment prawdy (z ang. moment of truth – Arlindo Madeira, 2021), czyli feedback. To czas, gdy stworzona potrawa poddawana jest testom otoczenia, w pierwszej kolejności osobom profesjonalnie związanym z restauracją. Jeśli pojawią się uwagi, są one dokładnie analizowane przez kucharzy, a następnie wprowadzane są do potrawy modyfikacje przed jej oficjalnym umieszczeniem w menu.
Degustacja potraw przez gości jest punktem kulminacyjnym, oceną całego procesu kreatywnego zapoczątkowanego i zakończonego przez szefa kuchni. Jest też swego rodzaju zatoczeniem koła. Opinie o dziele trafiają do autora, który te informacje zwrotne analizuje i wykorzystuje w kolejnym procesie twórczym. Jeśli potrawa wywoła pozytywne wrażenia, przez co zapadnie w pamięci gościa, istnieje ogromne prawdopodobieństwo, że będzie on skłonny ponowie skosztować potraw szefa, który proponuje dania nie tylko smaczne, ale i intrygujące. W kontekście zarządzania restauracją jest to sytuacja idealna.
RESTAURACYJNE YIN I YANG
Nie ma złotego środka, by odnieść sukces w gastronomii, niemniej jednak miękkie kompetencje szefa kuchni mają ogromny wpływ na całość procesów przebiegających w restauracji. To szef jest motorem napędowym dla zespołu, to od niego się zaczyna i na nim kończy konstruowanie potraw dostępnych w menu. To jego niewymuszone inspiracje i ciągła chęć do innowacji przekładają się na ogólną ocenę standardu lokalu.
Oczywiście, nie samym szefem restauracja żyje. Bez właściwego zarządzania bowiem nawet wybitny szef kuchni nie miałby możliwości zaprezentowania swoich umiejętności. Liczy się jednak równowaga, właściwa gradacja ważności, restauracyjne yin i yang, na bazie którego można budować wyjątkowe i cieszące się popularnością miejsce.
Autor: Janusz Garncarczyk
