- Tomasz Źródłowski
Dlatego moją propozycją jest potraktowanie naszej pierwszej karty jako celu i zastosowanie wykorzystywanej już wszędzie zasady SMART. Tym, którzy jakimś cudem nie zetknęli się jeszcze z tym pojęciem, wyjaśniam krótko: to zasada formułowania celu nakazująca nadać mu pięć cech, które w domyśle mają sprawić, że stanie się on łatwiejszy do osiągnięcia. Zacznijmy w takim razie myśleć o naszej karcie jak o celu...
S – SKONKRETYZOWANY (ANG. SPECIFIC)
Co to może oznaczać dla naszej karty? Konkretny tzn. niepozostawiający swobody interpretacji. Z jednej strony możemy to rozumieć jako konkretną historię, którą menu ma opowiedzieć naszym gościom. Jako przykład możemy tutaj podać menu degustacyjne „Od morza do Tatr” w Atelier Amaro. Z drugiej strony zaś możemy to potraktować jako przykazanie dokładnego spisania receptur, przeszkolenia zespołu i zapewnienia powtarzalności. Myślę, że dobrze będzie połączyć oba te aspekty.
M – MIERZALNY (ANG. MEASURABLE)
Tutaj znowu sprzedam wam dwa patenty. Przede wszystkim nasze mierniki podstawowe – naprawdę apeluję o to, żeby były wszędzie obecne – to food cost i beverage cost. Jeżeli dopiero otworzyłeś nowe miejsce, to jesteś na etapie zwrotu inwestycji i twoja karta musi zarabiać! Policz, ile musisz zarobić, i sztywno trzymaj się tego poziomu procentowego, tworząc receptury.
Jeżeli tworzysz nowe, postpandemiczne menu, zasada jest ta sama – straciłeś bardzo dużo pieniędzy! Jeżeli twoja karta powstała w czasach, kiedy chciałeś pokazać coś ambitnego i pozwoliłeś sobie na wyższy food cost niż zwykle, to zmień ją!
A – OSIĄGALNY (ANG. ACHIEVABLE)
Nie obiecuj sobie gruszek na wierzbie. Nie zrobisz karty koktajlowej z BC na poziomie 12%. No ale też zakładanie, że zrobisz ją z FC 25% zamiast 27% nie wydaje się zbyt ambitne. Bądź uczciwy sam wobec siebie. Sprawdź też, ile czasu możesz poświęcić na szukanie rozwiązań, które pomogą w uzyskaniu trudnego, ale możliwego poziomu, choćby w odniesieniu do procentowego udziału kosztów.
R – ISTOTNY (ANG. RELEVANT)
Nikt z nas nie będzie się spierał o to, że koncepcja nowej karty jest istotna i może realnie wpłynąć na to, czy twój biznes przetrwa, czy nie. W tym miejscu raczej zachęcę do tego, żeby policzyć, jak bardzo jest to istotne. Znowu przywołam parametry karty przywołane wcześniej. Policz, ile zaoszczędzisz, ucinając 2% z FC. Spróbuj estymować swoje obroty i zobacz, jak bardzo ważna jest ta praca.
T – OKREŚLONY W CZASIE (ANG. TIME-BOUND)
Równie proste, co często zapominane. Przede wszystkim podziel etapy pracy nad kartą i wyznacz daty kamieni milowych – pierwsza degustacja, szkolenie zespołu, druga degustacja, ostatnie poprawki, wydruk – to tylko przykłady. Spróbuj sprawić, żeby były nieco bardziej specyficzne i konkretne. Ale przede wszystkim określ, w jakim okresie ma obowiązywać karta, nad którą właśnie pracujesz, a w związku z tym – kiedy zaczniesz pracować nad następną. Liczę na to, że idą dla gastronomii kolejne lata 20. (w odniesieniu do tych z XX w.), ale jestem wręcz pewny, że sam ich początek nas nie rozpieści. Dużo pracy musimy włożyć w to, żeby przetrwać i nadal tworzyć doświadczenie, które wcześniej tak chętnie było odnajdowane przez naszych gości. Sekretem jednak jest to, jak się przy tym nie „zajechać” i nie wypalić. Praca mądra, a nie tylko ciężka, może się do tego walnie przyczynić. In bar we trust...
Felieton ukazał się w „Food Service" 2/2021 nr 202.
