- Foto: Shutterstock.com.
Najprościej będzie, jeżeli wykorzystacie do tego celu zestawienie rachunku zysków i strat. Proponujemy, abyście skonsultowali się ze swoją księgową/księgowym. Dla ułatwienia na stronie obok prezentujemy przykładową tabelę z czasów prosperity. Jest to tabela firmy istniejącej tylko w teorii, ale zapewniamy, że wyniki są całkiem realne, a stosunek kategorii kosztów do przychodu netto właściwy. Prowadzenie takiego zestawienia ułatwi wam monitorowanie rentowności przedsięwzięcia i pozwoli na wygenerowanie zysku.
Należy mieć jakiś punkt odniesienia, niech będzie nim obrót z poprzedniego roku. Dlaczego? Wiadomo, że gastronomia w wielu przypadkach nie funkcjonuje w sposób liniowy. Zwykle sprzedaż jest sezonowa i sporo lokali np. w miesiącach zimowych osiąga słabe wyniki po to, by odbić się w sezonie letnim, lub na odwrót – lato jest martwym sezonem, bo goście wyjeżdżają na wakacje lub lądują w lokalach z dużymi ogrodami. Obecnie interesuje nas sytuacja i plan na najbliższe trzy miesiące, czyli najlepiej porównać przychody z poprzednich lat/roku dokładnie z tego samego okresu.
Następnie planujemy (robimy symulację) i wprowadzamy dane na tu i teraz, czyli to, co wynika z ograniczeń związanych z aktualnymi przepisami. Dzięki temu widzimy, co można zrobić punkt po punkcie w każdym zakresie. Poniżej przedstawiamy, na co trzeba zwrócić uwagę.
BRAK IMPREZ I KLIENTA EVENTOWEGO
Pierwszym punktem będzie odliczenie wszystkich zysków wynikających z grup, imprez, cateringów i tzw. klienta biznesowego. W tej chwili [22 maja 2020 r. – przyp. red.] zgodnie z przepisami nie wolno organizować konferencji, bankietów, a wiele korporacji do końcu roku zrezygnowało z planowania dużych przedsięwzięć towarzysko-eventowych. Dodatkowym czynnikiem jest znacznie lub do zera ograniczona liczba wesel, komunii, wycieczek, brak turystów itp.
Zatem przy skorygowanym obrocie do wysokości 193 tys. zł (patrz tabela 2) i zachowaniu poprzednich kosztów oraz wzroście wydatków o nakłady wynikające z kwestii zachowania rygoru sanitarnego (o czym poniżej) z wypracowanego zysku stworzyła się strata o wartości ponad 18 tys zł. Największy kłopot będą miały te restauracje, u których okaże się, że grupy i eventy stanowiły większość zysków – wtedy naprawdę należy zastanowić się nad celowością dalszego prowadzenia biznesu lub nad całkowitym przebranżowieniem.
Co możesz zrobić? Po pierwsze, policzyć dokładnie koszty prowadzenia działalności. Po drugie, wprowadzić program „O” czyli „oszczędności”, i skrupulatnie go kontrolować. Na koniec zostaje rozwinięcie dodatkowej gałęzi produkcji, czyli delivery, i sprzedaż produktów na wynos. Dotyczy to głównie lokali, które zdecydowały się na taką ofertę w czasie całkowitego lockdownu i okazała się ona sukcesem. Warto zostawić sobie możliwość sprzedaży produktów na wynos, np. własnego pieczywa, ciastek, półproduktów, po które chętnie sięgną goście przychodzący do restauracji. Przykładowo: 20-30 porcji dziennie po 15 zł daje dodatkowe 500 zł, a w skali miesiąca – 15 tys. zł (ujęte w tabeli 3).
KOSZTY DODATKOWE KORONAWIRUSOWE
Inne rzeczy, z którymi musimy się liczyć, to koszty operacyjne związane z koronawirusem: zwiększenie ilości środków czystości, wewnętrzna komunikacja wizualna w lokalu, przegrody z pleksi, termometry dla obsługi (to będzie koszt jednorazowy, ale trzeba go wziąć pod uwagę w ostatecznym rozrachunku). Wysokość wspomnianych kosztów zależy od tego, jakie przyjmiecie rozwiązania (np. czy będziecie instalować ekrany), jednak decyzja, co robić i jak, powinna oprzeć się na wcześniejszym podsumowaniu. Warto wziąć pod uwagę fakt, że w najbliższych miesiącach będziecie potrzebować pieniędzy, dlatego należy wydawać je z głową.
Brak obrusów być może obniży koszty prania (jeżeli mieliście materiałowe serwetki i obrusy) jednak prawdopodobnie podwoją się wasze nakłady na serwetki jednorazowe oraz nakładki na stoły. Na środki czystości warto założyć dwukrotnie więcej niż w poprzednich latach (do środków zaliczyć należy także maski i rękawiczki dla personelu), aby nie było niespodzianki.
W pierwszym miesiącu dokładnie monitoruj chemię i sprawdź, czy twoje założenia są zgodne z rzeczywistością. Kupuj w większych opakowaniach (np. baniaki 5-litrowe z płynem, a nie pojedyncze sztuki; serwetki i nakładki jednorazowe w zapasie na cały miesiąc, a nie w mniejszych opakowaniach raz na tydzień; u producenta, a nie u hurtownika itp.) – może się okazać, że strach ma wielkie oczy i wcale nie wydasz tak dużo. Pamiętaj, że na dobrym zarządzaniu chemią możesz zaoszczędzić sporo pieniędzy – do kilku tysięcy rocznie. Pojawić się może ciemna strona, czyli wynoszenie środków czystości (także maseczek i rękawiczek) przez pracowników. Tu niestety trzeba bardzo zdecydowanie i uczciwie porozmawiać z załogą i ostrzec ich, że kontrola i konsekwencje będą większe niż dotychczas.
Jeżeli będziesz rozwijał sprzedaż poprzez delivery, wzrosną ci koszty opakowań oraz prawdopodobnie spadnie efektywna marża ze sprzedaży.
PRACOWNICY 
Po dokładnym przeanalizowaniu organizacji pracy okazuje się, że ograniczenie liczby stołów i możliwość przyjmowania mniejszej liczby gości wcale nie powoduje zmniejszenia zatrudnienia w ilości proporcjonalnej do zredukowanej liczby stołów. I z tym rzeczywiście należy się liczyć. Np. restauracja z 80 miejscami zatrudniała w kuchni na jednej zmianie sześć osób, a na sali barmana i dwóch kelnerów. Plus menedżer i szef kuchni. Teraz może przyjąć 26 gości (limit 1 os. na 4 mkw.). Okazuje się, że barman i dwóch kelnerów muszą zostać (obsługa spędzi więcej czasu na obowiązkowym utrzymywaniu czystości w lokalu), a w kuchni zbędna jest w zasadzie tylko jedna osoba, bo wszystkie sekcje i tak muszą być obstawione. W związku z tym, że pracownicy stanowią duży procent kosztów, w tym punkcie należy szukać każdej możliwej oszczędności.
Co można zrobić? Poniżej kilka propozycji:
– zmienić godziny pracy restauracji, np. wykluczyć oferty śniadaniowe w dni powszednie lub zacząć dwie godziny później
– negocjować z pracownikami i obniżyć stawki (nie dotyczy stawek minimalnych)
– zrestrukturyzować menu (może się okazać, że zachowujemy taki sam poziom serwisu i czasu przygotowania dań przy mniejszej liczbie kucharzy – mniej czasu zajmuje prep, kucharz przychodzi później do pracy)
– ograniczyć koszty administracyjne poprzez inny podział obowiązków, zwiększenie zakresu obowiązków menedżerów i szefów zmian – ograniczyć koszty promocji – zrezygnować z osoby zewnętrznej do obsługi mediów społecznościowych, zlecić ją pracownikowi z firmy.
ZAKUPY I ZARZĄDZANIE STRATAMI
Straty to jeden z punktów, który można ograniczyć. Oczywiście są one nie do uniknięcia, jednak należy przeanalizować, co jest ich powodem. Najczęściej wynikają ze złej jakości surowca, błędów pracownika, złego zarządzania zakupami, awarii sprzętu (np. źle działająca zmywarka powoduje stłuczki) itp. Idąc tym tropem, warto więc kupować produkty wyłącznie najwyższej jakości, od sprawdzonych dostawców, w rozsądnych ilościach. Tak planować menu, aby wykorzystywać jeden produkt do kilku dań, kontrolować daty przydatności produktów do spożycia, a z nadwyżek konstruować dania w ofercie lunchowej. Jeżeli chodzi o wina – ograniczyć liczbę butelek na kieliszki, a w przypadku butelek obniżyć marżę o kilka procent, aby nakłonić gości do ich zakupu.
PRZEBUDOWANIE OFERTY 
Należy dostosować ofertę do rzeczywistości. Niektóre elementy menu uprościć, np. zmniejszyć liczbę gotowych dań w ofercie śniadaniowej, dając bazę i możliwość wybierania przez gości dodatków z listy. Wykorzystać wielozadaniowość jednego produktu. W ofercie lunchowej maksymalnie uprościć plating, aby mieć możliwość szybszego serwowania i większej rotacji stołów. Możliwości jest wiele, wszystko zależy od rodzaju prowadzonej działalności. Mniejszy wybór i bardziej dopracowane dania pod względem jakościowym i foodcostowym to konieczność. Pamiętaj też, że jeżeli realizujesz dostawy, dobrze mieć jedno menu, a nie dwie osobne alternatywy (to rozwiązanie zależy jednak od typu restauracji i kompetencji pracowników kuchni). Jeżeli masz dobry produkt i dostęp do osób zainteresowanych taką ofertą, będziesz w stanie uzyskać z dowozów nawet 15% dodatkowego obrotu.
UMOWY
Wynegocjowanie jak najkorzystniejszych warunków z najemcą, dostawcami, przyjrzenie się dotychczasowym umowom mogą przynieść spore oszczędności. Zmniejszenia opłat za prąd, gaz, wodę nie uda się wynegocjować, ale można zrezygnować z klimatyzacji, która jest bardzo energochłonna. Polecam zamianę chemii na tańszą i dokładne kontrolowanie jej zużycia. Koniecznie negocjuj z najemcą. Do negocjacji dobrze się przygotuj, sprawdź, jaka obniżka jest optymalna, ale zastanów się też, co możesz uzyskać w praktyce. Nawet kilka procent obniżki czynszu da spore oszczędności w skali roku. Aby wypracować zysk, obniżyliśmy czynsz o 15% (patrz tabela nr 3). Należy negocjować ceny z dużymi dostawcami, zwłaszcza z tymi, którzy mają z nami wysoki wolumen sprzedaży. Pomyśleć o likwidacji internetu w lokalu (jeżeli nie wpłynie on na zmniejszenie atrakcyjności miejsca), a także innych świadczeń dodatkowych, które nie mają znaczenia i nie wpłyną negatywnie na jakość oferty.
Skasować świadczenia dla pracowników. Wpłynąć na kontrolę śmieci, np. wymóc na dostawcach odbiór opakowań, kartonów (można obniżyć kilkaset złotych miesięcznie).
PROMOCJA
W kontekście promocji – realizować projekty z innymi podmiotami, np. bartery albo akcje z innymi restauracjami. Wykonywać projekty we własnym zakresie, nie zlecać na zewnątrz (są programy online np. do projektowania ulotek). Wykorzystaj swoich pracowników, może wpadną na ciekawe pomysły? Każda, nawet mała oszczędność jest ważna.
WNIOSKI
Po zmianach, które opisaliśmy powyżej, nasza przykładowa firma wypracowała symboliczny zysk. Wydaje się proste, ale mówi się, że papier wszystko zniesie. Wiele może się zdarzyć, nie wiemy np., jak szybko nasi goście wrócą do restauracji. Co więcej, wszystko powyższe wymaga dużej ilości pracy. Z jednej strony cięcia i kontrola kosztów, z drugiej – rozwój i sprzedaż. Nie możesz tylko oszczędzać, działaj wielokierunkowo.
Autorzy: Hanna Dąbrowska, Marcin Koch
Artykuł ukazał się w „Food Service" 5/2020 nr 195.
