- Zdjęcie: Shutterstock.com.
wymagać będzie poznania go jeszcze raz, na nowo. W ciągu najbliższych lat, kryzys spowodowany koronawirusem zostanie zapamiętany jako pojedynczy faktor, który zmusił branżę do całkowitej modernizacji i profesjonalizacji.
Do momentu wybuchu pandemii biznes gastronomiczny opierał się na „anomaliach” – główne to niska zyskowność oraz powyżej 40% lokali upadających w pierwszym roku działalności. Nawet odnoszący największe sukcesy gracze nie stosowali dywersyfikacji przychodów, tak jak czyniono to w innych branżach, jednocześnie uważając, że zmiana nie jest potrzebna. Dziś, kiedy większość lokali została zmuszona do wstrzymania bądź zamknięcia działalności, mój artykuł ma na celu wskazanie powodów traktowania tej chwalebnej przeszłości właśnie jako anomalii oraz wyjaśnienie, jak Covid-19 przyspieszy radykalną zmianę.
Zrównoważony model biznesowy?
Wyobraź sobie, że posiadasz pewną sumę wolnego kapitału oraz kogoś, kto zachęca cię do zainwestowania w sektor FMCG, który funkcjonuje w modelu biznesowym przedstawionym poniżej. Jesteś zaciekawiony, dlatego postanawiasz rozeznać się w temacie.
Dyrektor zarządzający to osoba, od której oczekuje się zapewnienia nie tylko wysokich zysków dla firmy, ale także prowadzenia księgowości, kwestii kadrowych oraz osobistej reakcji na skargi klientów. Dodatkowo powinien on zachować równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, jako, że jest przykładem dla swoich pracowników. Wypadałoby też, aby był dla nich zawsze w pełni dostępny. Jest uważany za eksperta w swoim fachu, dlatego nie musi analizować żadnych danych przed podjęciem istotnej decyzji. Zadajesz mu jednak pytanie o wnioski jakie wyciąga ze statystyk z systemu POS i postanawiasz zmienić temat, widząc po krótkim czasie, że nie otrzymasz odpowiedzi.
Przedstawiciele handlowi nie posiadają umów o pracę, dodatkowo nie przeszli żadnych programów szkoleniowych. Mimo to, wymaga się od nich pełnego oddania wobec wykonywanej pracy i długich godzin roboczych, włączając w to weekendy, a do tego oczywiście nienagannego wyglądu, uśmiechu oraz sprzedaży wszystkich produktów dostępnych w ofercie. Nie otrzymują za to jednak żadnej premii.
W zespole sprzedaży są także pracownicy z dłuższym stażem, którzy są kierownikami działów. Wydają się być bardzo profesjonalni i okazuje się, że mają bezpośredni wpływ na sprzedaż najlepszych produktów. Nie są jednak w stanie odpowiedzieć na pytania, jaki udział owe produkty mają w całkowitych obrotach firmy lub ile klienci byliby skłonni tak naprawdę za nie zapłacić. Każdy z kierowników ma inne zdanie w tej kwestii. Postanawiasz zatem zapytać jednego z nich, które techniki sprzedaży są standardem firmy. Otrzymujesz odpowiedź, że siły sprzedaży są wielokulturowe, dlatego każdy pracownik stosuje własne sposoby.
Pracownicy działu marketingu skupiają się wyłącznie na wzajemnym komplementowaniu podczas spożywania darmowych posiłków. Są wyjątkowo zrelaksowani, ponieważ nie mają żadnych KBI do „dowiezienia”. Okazuje się, że zarządzanie relacjami z obecnymi partnerami oraz zdobywanie nowych klientów czy analiza potrzeb to kwestie dla nich zupełnie nieznane. I to nie jest ich wina.
Kierownik produkcji to bez wątpienia gwiazda firmy. Przy każdej nadarzającej się okazji udziela wywiadów i pozuje dla mediów. Jego głównym zmartwieniem są jego autorskie receptury oraz własny wizerunek. Bardzo łatwo jest go także uwieść komplementami. Jego zespół jest dobrze „ukryty” w zakładzie, przez co odnosisz wrażenie, iż jest to „przedstawienie jednego aktora”.
Dyrektor finansowy jest mocno zaniepokojony wysokimi kosztami działalności firmy przy jednoczesnej niskiej rentowności. Ryzyko sezonowości także wydaje się wysokie, nie wspominając o możliwej windykacji należności od klientów korporacyjnych. Jakie zatem proponuje rozwiązanie? Zażądać od dostawców wysokiego rabatu, zaliczek, może przedpłat. To w jakiś sposób utrzyma przepływ gotówki, nawet jeżeli rentowność pozostanie niska.
Zauważasz, że akcjonariusze pojawiają się tylko co jakiś czas i zadają różne pytania, jednak ze względu na brak raportów tygodniowych i miesięcznych owe pytania pozostają bez odpowiedzi. Niektórzy z nich mają tendencję do tzw. mikrozarządzania, podczas gdy pozostali zupełnie się nie angażują. Dochodzisz także do wniosku, że nowi akcjonariusze nie mają specjalistycznej wiedzy branżowej i zastanawiasz się, dlaczego właściwie zainwestowali w ten biznes. Niemniej, wszyscy często odwiedzają zakład produkcyjny w celu pokazania go swoim przyjaciołom.
Widzisz, że w firmie istnieje równoległy, ale nieskoordynowany system zamówień publicznych. Zadaniem kierownika produkcji jest zamawianie wszystkich materiałów stałych, podczas gdy kierownik ds. napojów odpowiada za ich kupno, a następnie odsprzedaż. Panowie kupują produkty niezależnie, podejmując zobowiązania płatnicze wobec swoich dostawców, jednocześnie niestety zapominając, iż dla całej firmy istnieje tylko jeden rachunek zysków i strat oraz jeden przepływ gotówki. Zapytani bezpośrednio nie potrafią doprecyzować, jaki jest dokładny udział każdego z nich w ogólnych kosztach towarów.
Sytuacja staje się jeszcze bardziej skomplikowana kiedy pytasz, ile razy w ciągu roku powtarzają inwentaryzację. W odpowiedzi kierownik produkcji snuje opowieść o smakach produktów, a kierownik ds. napojów podsumowuje ich aromaty. Gubisz się i postanawiasz zmienić temat. Kiedy pytasz, jakie są kluczowe kryteria polityki handlowej, uśmiechają się odpowiadając: kupujemy tanio, a sprzedajmy drogo.
Zaniepokojony chaosem w zrównoważonym rozwoju firmy pytasz, jak wygląda procedura reakcji na skargi konsumentów. Słyszysz, iż zdarza się to niezwykle rzadko i jest to wtedy dla przedstawiciela handlowego spore zaskoczenie. Dlaczego? Dowiadujesz się, że nie został on przeszkolony, w jaki sposób prawidłowo reagować na takie sytuacje. Co więcej, nie jest świadom, że skarga klienta to nieodłączny element każdego biznesu. Jeżeli dotrze ona do kierownika produkcji, najprawdopodobniej ją odrzuci, dodatkowo wypominając klientowi brak manier i zrozumienia dla wykonywanej pracy.
Wybrany członek zarządu interweniuje dopiero wtedy, gdy uwagi klienta, bez względu na swoje znaczenie, pojawią się w mediach. Personel zakładu doskonale zna ten scenariusz. Dyrektor krzyczy, jest awantura, a potem sprawa się kończy. Bez względu na charakter problemu, oceniasz jako mało prawdopodobny scenariusz, że wnioski w zespole zostaną wyciągnięte i problem więcej się nie powtórzy.
Z ulgą dowiadujesz się, że zakład sprawdzany jest kilka razy w roku przez zewnętrznych audytorów. Spotykasz się z nimi, chcąc poznać kryteria postępowania w procesie. Odpowiadają stanowczo, że nie mogą ujawnić owych kryteriów. Zapewniają jednak, iż są oparte na nowatorskiej technice z lat 90-tych. Myślisz, że coś musi być nie tak z tą metodą, skoro firmy o wysokiej pozycji rynkowej, czyli te otrzymujące nagrody i wyróżnienia mają zwykle najniższe poziomy rentowności. Szczegółowe dane, takie jak analiza zrównoważonego rozwoju firmy, wydaje się wykraczać poza arkusz oceny.
Firma posiada stale wysokie zapotrzebowanie na towary. Kiedy pytasz kierownika i akcjonariuszy, dlaczego według nich tak się dzieje, oni odpowiadają, że to zasługa „lokalizacji, lokalizacji, lokalizacji” lub „zwycięskiej koncepcji”. Kiedy sugerujesz poprawę obsługi klienta i wprowadzenie dostaw bezpośrednich, co na pewno wpłynie na zwiększenie dochodów, słyszysz, że mogłaby to być jedynie niewielka część biznesu ze względu na obecną, prężną działalność firmy.
W tym momencie przerywasz rozeznanie. Jesteś zmieszany. Czy ten model biznesowy może być zrównoważony? Dlaczego ktoś miałby inwestować w taką firmę? Albo zupełnie nie rozumiesz tej branży, albo to nie jest jednak zrównoważony model biznesowy.
Pełna świadomość biznesowa - potrzebna od zaraz
Większość lokali gastronomicznych do czasu wybuchu pandemii funkcjonowała w przedstawionym powyżej modelu – nieaktualnym paradygmacie biznesowym angażującym wszystkich możliwych graczy. Przeczytaj go jeszcze raz, ale tym razem zamień role dyrektora zarządzającego na managera restauracji, przedstawicieli handlowych – na kelnerów, kierowników działów – na barmanów, marketingowców – na profesjonalną komunikację dla gastronomii, kierownika produkcji – na szefa kuchni, kierownika ds. napojów – na sommeliera, akcjonariuszy – na właścicieli lokalu, a audytorów – na krytyków kulinarnych.
Nadszedł czas, aby branża HoReCa nauczyła się praktyki biznesowej od innych przedsiębiorstw. Dywersyfikacja dochodów, pozycjonowanie w mediach społecznościowych, szkolenia dla pracowników, skupienie się na sprzedaży produktów o wysokiej rentowności takich jak napoje, analiza danych oraz stała poprawa obsługi klienta. To są standardowe i obowiązkowe elementy funkcjonowania każdej firmy sprzedażowej w XXI wieku, jednak przemysł gastronomiczny był jak do tej pory wyjątkiem.
Już nim nie jest. Teraz wszyscy będą musieli grać bardziej profesjonalnie i z pełną świadomością biznesową, aby utrzymać działalność firmy i zapewnić jej stały, zrównoważony rozwój. Wierzę mocno, że większość przedsiębiorców zmieni swoje nastawienie i sposób myślenia o gastronomicznym biznesie.
