Jak usprawnić komunikację w zespole?

Foto: Shutterstock.com.

W „Doktrynie jakości” Andrzej Blikle opisuje, jak w pewnej przemysłowej szwalni działającej w Stanach Zjednoczonych na początku XX w. postanowiono podnieść wydajność przez poprawę warunków pracy. Zaczęto od poprawy oświetlenia, którego natężenie wydawało się zbyt niskie. Zmieniono je na takie o wyższej intensywności i wydajność pracowników wzrosła. Idąc tym tropem, zrobiono to jeszcze dwukrotnie. Kiedy oświetlenie po trzeciej zmianie wydało się zbyt intensywne, ponownie je przyciemniono – co ciekawe, wówczas także odnotowano wzrost wydajności. Tym razem do współpracy zaproszono psychologów, którzy stwierdzili, że wcale nie chodziło o oświetlenie, ale poczucie pracowników, że ktoś interesuje się ich warunkami pracy. Według badań przeprowadzonych przez Instytut Gallupa pracownicy poinformowani, wysłuchani i włączeni w proces decyzyjny są o 22% bardziej produktywni. 
Podczas pracy z zespołami pracowników restauracji prosimy ich o zdefiniowanie trzech najbardziej palących problemów. W prawie 80% przypadków wymieniana jest wadliwa komunikacja. Komunikacja w organizacji jest tematem na tyle szerokim, że postanowiliśmy podzielić ją na trzy kategorie: tę pomiędzy pracownikami, menedżerem a podwładnymi oraz między pracownikami wszystkich szczebli a gośćmi. Przyjrzyjmy się, co możemy zrobić, aby przewietrzyć nieco magazyny pełne niewypowiedzianych oczekiwań, żali i różnych zaszłości. 
By usprawnić komunikację we wszystkich trzech wyżej wymienionych kategoriach, warto zacząć od zapisania na kartce 5-10 ogólnych pojęć, jakie przychodzą nam do głowy, kiedy myślimy o dobrym porozumiewaniu się. To mogą być takie hasła jak: transparentność, szacunek, konkret, życzliwość. Następnie zastanówmy się, jak te wartości wcielić w życie. Tak więc jeżeli jest to szacunek, warto nadać mu ramy, np. precyzując, jakie zachowania są przez nas niepożądane. Zapis takiego „kodeksu komunikacyjnego” możemy załączyć do start-packu dla nowego pracownika. Co dalej? Kolejnym krokiem jest stworzenie mapy komunikacyjnej. Do kogo z problemem zwraca się kelner? Kto jest ostateczną instancją w przypadku problemów z trudnym gościem? Czy szef kuchni traci czas na ruganie kelnera czy komunikuje swoje uwagi do jego przełożonego, czyli np. kierownika sali? Tego rodzaju mapa pozwala pracownikom poczuć się pewniej w organizacji, ponieważ wiedzą, do kogo mogą zwrócić się z daną sprawą. 

PRACOWNIK VS. PRACOWNIK 
To będzie najtwardszy orzech do zgryzienia, na tym polu bowiem w wielu organizacjach panuje przyzwolenie w stosunku do komunikacyjnych nadużyć. Pozostawiona sama sobie prowadzi najczęściej do utrwalania negatywnych wzorców komunikacyjnych z poprzedniego ustroju, których celowo nie będziemy wspominać, aby ich nie utrwalać. Znakiem naszych czasów jest fakt, że międzynarodowa załoga staje się standardem w wielu restauracjach. Obraźliwe określenia (jak np. zasłyszane w pewnej restauracji „czekoladka” w stosunku do czarnoskórej pracownicy) nie są niewinnym droczeniem się, ale mogą być cichym przyzwoleniem dla agresywnych zachowań. Podobnie dotyczy to wyzwisk w kuchni czy obraźliwych epitetów w stosunku do kelnerów. Tego rodzaju zachowania błędnie interpretowane są jako koloryt branżowy i sposób na rozładowanie napięcia. Wyzywanie ludzi od idiotów nie prowadzi do mobilizacji, ale do destabilizacji zespołu. 

 PRACOWNICY VS. GOŚCIE 
Problem zaczyna się w przypadku tzw. trudnego gościa lub kiedy sytuacja kryzysowa wynika z winy klienta. Taka sytuacja wymaga dużej dyskrecji. Nie można sprawiać, żeby gość czuł się atakowany lub zawstydzony. Nie powinno się wytykać gościom wprost, że popełnili błąd. Takie sytuacje wymagają od kierownika sali lub menedżera dyplomacji i wyczucia. Należy wyrazić ubolewanie z powodu sytuacji i najuprzejmiej, jak się da, poinformować, że restauracja nie może wziąć odpowiedzialności za zaistniały problem. 

 KIEROWNICTWO VS. PRACOWNICY
Smutno obserwuje się sceny, kiedy kierownik restauracji jest przymilny dla gości, a gdy klienci znikają z widoku, zwraca się do swoich podwładnych niczym agresywny generał. Tego rodzaju ambiwalencja rozbiła już niejeden zespół, a jesteśmy skorzy do zaryzykowania stwierdzenia, że także z niejednej restauracji wyssała radość i życie. To kierownik sali, menedżer, osoba pracująca z zespołem nadaje ton komunikacji i powinna świadomie sterować poziomem emocji wśród zespołu, by nie doprowadzać do niepotrzebnych eskalacji konfliktów. Jak można to robić? Przede wszystkim poprzez organizację cyklicznych spotkań zespołu, a także monitorowanie nastrojów i oczekiwań podczas spotkań indywidualnych. Przydatne będą również ankiety anonimowe. To działa jak porządne wietrzenie w dusznym pomieszczeniu. Biorąc pod uwagę intensywność pracy w gastronomii, to wręcz konieczność. Nie wystarczy powiedzieć, że komunikacja jest ważna. Pracownicy powinni mieć poczucie, że mogą wyrażać swoje oczekiwania (co oczywiście działa w dwie strony). 
Warto też wziąć pod uwagę cykliczną pracę ze specjalistami spoza organizacji. Komunikaty nawet najlepszego menedżera pod słońcem bledną z czasem. Możemy za to wzmocnić to, co chcemy przekazać naszemu zespołowi podczas warsztatów komunikacyjnych z coachem, psychologiem biznesu czy mediatorem. Wiele restauracji i hoteli włącza już tego rodzaju usługi w swoje codzienne funkcjonowanie i dostrzega, że taka inwestycja przekłada się na lepszą pracę całej organizacji w większym stopniu niż najbardziej designerski żyrandol. 

Autorzy: Patrycja Siwiec, Adam Pawłowski

„Gościnność” na łamach „Food Service” 
W kolejnych wydaniach magazynu „Food Service” będziemy przyglądać się zjawisku obsługi. W tekście wykorzystaliśmy fragmenty książki naszego autorstwa „Gościnność. Sztuka dobrej obsługi w gastronomii”, www.goscinnosc.pl