x

Grupa Warszawa: Tworzymy wspomnienia

Kategoria: Ludzie

Twórcy kultowych stołecznych lokali nie hamują swojego biznesowego ADHD. Właśnie wskrzesili Syreni Śpiew, przenosząc go po 4 latach przerwy z Powiśla do Centrum Praskiego Koneser. O tym, jak na rynku gastronomicznym umiejętnie podnosić poprzeczkę, opowiadają Norbert Redkie i Hubert Karsz.

Norbert Redkie i Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.
Norbert Redkie i Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.
„Food Service”: Grupa Warszawa kształtuje warszawską scenę kulinarno-kulturalną od ponad 10 lat. Stworzyliście kilkanaście lokali, zorganizowaliście niezliczoną liczbę imprez i koncertów. Przypuszczaliście, że wasze życie obierze taki kierunek? To był wasz cel?
Norbert Redkie: Wygrywając przetarg na Warszawę Powiśle w 2008 r., nie planowałem zajmowania się gastronomią. Później, kiedy tworzyliśmy z chłopakami Grupę Warszawa, też nie była naszym głównym celem. Nawet otwarcie Syreniego Śpiewu nie było zamierzoną decyzją o wybraniu gastronomii jako życiowej ścieżki. To był raczej kolejny krok, który zbliżał nas do tego. Im dalej w las, tym bardziej świadomie postępowaliśmy, ale na początku nie mieliśmy takich założeń. Nam po prostu brakowało takich miejsc, jakie otwieraliśmy, robiliśmy to dla siebie, a z każdym otwarciem wsiąkaliśmy bardziej i bardziej w gastronomię.

Wasza działalność kojarzy się przede wszystkim z rozrywką, nocnym życiem miasta, choć macie w portfolio kilka restauracji. Czy myślicie o sobie jako o restauratorach?
N.R.: Mamy różnorodne profile działalności. Z jednej strony faktycznie prowadzimy restauracje, ale z drugiej zajmujemy się też consultingiem i kreatywnym marketingiem dla podmiotów zewnętrznych. Dodatkowo w naszej pracy skupiamy się nie tylko na ofercie baru czy kuchni, ale też na organizowaniu ciekawych wydarzeń i włączaniu w nie podmiotów zewnętrznych. Staramy się elastycznie i w miarę umiejętnie łączyć gastronomię z szeregiem innych akcji, które można prowadzić wokół niej.

Taka interdyscyplinarność jest dla was wyzwaniem?
N.R.: Nie będę oszukiwał, jest trudna. Nie uważam też, że zjedliśmy w tym zakresie wszystkie rozumy, bo tak naprawdę tworzymy pewien zarys działań od zera. Nikt nie zajmuje się tym tak kompleksowo jak my. Jak przy każdej innowacji, jest to ścieżka, po której trochę idzie się na wyczucie, a trochę po omacku. Czasem popełniamy błędy, za które przychodzi nam słono zapłacić, czasem odnosimy spektakularne sukcesy.

No właśnie, Norbercie, powiedziałeś kiedyś, że po sukcesie Warszawy Powiśle odbiła wam palma. Osobom niezaznajomionym z tematem wyjaśnię, że było to legendarne miejsce na imprezowej mapie stolicy. Czy w takim razie sukcesu trzeba się obawiać?
N.R.: Absolutnie nie trzeba się go obawiać, natomiast należy traktować go z dystansem. Z drugiej strony warto przeżyć taką ekstazę, bo dopiero wtedy człowiek rozumie, o co w tym biznesie chodzi. Gdy kurz opadnie, można zacząć działać. Rzeczywiście otwarcie Warszawy Powiśle i jej powodzenie wiązały się z tym, że odbiła nam palma. Mnie na pewno, ale weźmy poprawkę na to, że nie miałem wtedy 30-40 lat, tylko 22. Większości młodych osób po osiągnięciu wielkiego sukcesu odbije palma. Ja szedłem w tym szeregu. Nie chodzi nawet o robienie głupot życiowych, chociaż trochę też, ale o wiarę we własne siły i umiejętności poparte sukcesem, który wcale nie musi potwierdzać kompetencji czy wiedzy. Te rzeczy przychodzą z czasem poprzez ciężką pracę.

Jak dziś czujecie się z tym, że stworzyliście miejsce, które na bardzo długo zapisze się w pamięci wielu osób?
N.R.: Na co dzień nie myślę o sukcesie Powiśla sprzed 10 lat. Oczywiście wspomnienia imprez, które się tam działy, są niesamowite, natomiast tamten okres wiązał się z ogromną liczbą zdarzeń i gonitwą byle do przodu: otworzyliśmy Syreni Śpiew, Lody na Patyku, Stację Balon, parę lat później Zorzę, w międzyczasie Weles zrobiony w dwa miesiące. Sukces Powiśla zaczął być za mgłą. Dziś żyję przyszłością.
Hubert Karsz: Myślę, że Norbert ma większe poczucie sukcesu związane z Powiślem, a ja, że udało się stworzyć Syreni Śpiew. Prawdziwa duma przyszła jednak dopiero wtedy, gdy ludzie dowiedzieli się, że robimy nowy Syreni. Mój telefon zaczął dzwonić bez przerwy, ludzie gratulują, proponują różnego typu współprace, organizację imprez. To moment, w którym poczułem, jaką marką i jakim sukcesem był ten klub. Czyli dopiero 7 lat po jego otwarciu.

Norbert Redkie i Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.
Norbert Redkie i Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.


Norbercie, w jednym z wywiadów powiedziałeś, że gastronomia jest „obłędnie pociągająca”. Kiedy nastąpił moment, w którym pojawiła się myśl o otwarciu restauracji?
N.R.: Po ustawieniu starego Syreniego Śpiewu na właściwie tory zaczęliśmy marzyć o restauracji. Byliśmy świetni w sprzedawaniu wódki i koktajli oraz robieniu zabawy, natomiast restauracja była dla
nas świętym Graalem. W mojej ocenie za wcześnie wypłynęliśmy na restauracyjne wody. Zamiast do-
wiedzieć się, w jaki sposób rzetelnie prowadzić ten biznes i dać sobie czas, żeby się zastanowić, zrobiliśmy to naszym sposobem, którym było otwieranie na hura. Tak też powstała Zorza – piękne dziecko szalonego entuzjazmu.

Jakie to miało konsekwencje?
N.R.: Podczas otwarcia lokalu przyjęliśmy mnóstwo gości i mieliśmy ogromne marzenia o tym, jak Zorza powinna wyglądać. Te marzenia zderzyły się z brakiem umiejętności zarządzania kuchnią, której nigdy wcześniej nie prowadziliśmy.
H.K.: I z tym, że trzeba komuś zaufać, bo skoro to nie my zarządzaliśmy kuchnią, musieliśmy polegać na innych i wierzyć, że praca będzie wykonana porządnie. Ze względu na brak doświadczenia początkowo trudno było nam rozeznać się, czy rzeczy są tak piękne, na jakie wyglądają, czy to tylko iluzja. Po jakimś czasie ta iluzja rozpłynęła się i zderzyliśmy się z kowadłem.

Macie na koncie projekty, które się nie powiodły. Takie miejsca jak Fokim czy Granda nie przetrwały zbyt długo. Nie żal wam, kiedy tak się dzieje?
H.K.: Na pewno żal! Nie ma się co oszukiwać, że to po nas spływa jak po kaczce, ale jesteśmy na tyle dorośli i świadomi konsekwencji swoich decyzji, że wiemy, że trzeba je po prostu ponosić. Na pewno żal nam Stacji Mercedes, ale był to projekt zakończony według mnie pełnym sukcesem. Z Fokima do dziś jestem dumny. Faktycznie trzeba go było zamknąć, nie wszystko poszło sprawnie, natomiast w mojej ocenie koncept był słuszny.

Kiedy podejmuje się decyzję o zamknięciu?
N.R.: Gdy lokal przestaje być rentowny, a uda się już odciąć emocje związane z tym, że trzeba to własne dziecko, w które włożyło się tyle miłości, po prostu zamknąć. To jest moment, kiedy przychodzi refleksja, że nie po to człowiek haruje, żeby starczało tylko na czynsz. Nie jest to kierunek, który pozwala się rozwijać. Mnie bardzo szkoda Lodów na Patyku, które miały niesamowity potencjał, natomiast szereg czynników spowodował, że nie udało nam się przetrwać zimy.

Może nie zrozumieliście odbiorców lub koncept nie został skrojony na ich potrzeby?
H.K.: Raczej nie zrozumieliśmy mechanizmów rządzących gastronomią i praw panujących wewnątrz lokalu – z początku lepiej rozumieliśmy odbiorcę niż ludzi, z którymi musimy czy chcemy tworzyć miejsca. To najtrudniejszy etap prowadzenia lokalu – przełożenie naszej wizji na realia, na wspólny cel, jaki dzielimy z pracownikami. Można otworzyć budkę z hot dogami i wtedy jest się non stop w lokalu, pilnując, czy każdy hot dog jest dostatecznie dobrze przygotowany. Posiadając więcej niż jeden lokal, to zwyczajnie niemożliwe. Kluczem okazuje się przekazanie wizji osobom, które mają miejsce współtworzyć. A one muszę tę wizję przekazać kelnerowi. Szef kuchni – kucharzom zmianowym i swoim pomocnikom. Gromadzi się wiele osób, które zaczynają się w ten proces włączać, a skoordynowanie ich jest wyzwaniem.

Przejdźmy do sytuacji bieżącej. Postanowiliście przenieść stary, kultowy już Syreni Śpiew do nowej lokalizacji – to przestrzeń w zrewitalizowanym Koneserze na Pradze. Nowe miejsce różni się architekturą, metrażem, wystrojem. Skąd więc decyzja, żeby utrzymać markę? Nie chcieliście stworzyć nowej?
H.K.: Mieliśmy taki pomysł, ale doszliśmy do wniosku, że nie ma to sensu. Budynek był oczywiście istotnym elementem wizerunku starego Syreniego Śpiewu, natomiast miejsce tworzyli przede wszystkim ludzie i ich energia, a one mogą funkcjonować w dowolnej przestrzeni. Biorąc pod uwagę liczbę telefonów, jakie odebrałem, z pytaniami czy i gdzie przenosimy Syreni Śpiew, wydało nam się chybionym pomysłem, żeby promować nową markę, bo uważamy, że na warszawskiej scenie miejsce takie jak SŚ nadal ma rację bytu, a ludzie go potrzebują. Nietaktem byłoby nieodpowiedzenie na taką liczbę próśb.
N.R.: Syreni Śpiew to atmosfera i ludzie, którzy ją tworzą, a nie cztery ściany i konkretna bryła. Na samym początku SŚ był rzeczywiście budynkiem, który udało się uratować [modernistyczny pawilon powstał w latach 70. XX w. jako część kompleksu budynków PZPR – przyp. red.], ale przez lata pracy stworzyliśmy coś znacznie ważniejszego, czyli atmosferę wokół, która według mnie jest w stanie się zakorzenić w różnych budynkach.
H.K.: Myślę, że nawet w różnych miastach.

Czy to aluzja do waszych dalszych planów?
N.R.: Chyba można głośno powiedzieć, że jeśli nasza wizja się spełni, czyli SŚ w nowej odsłonie przyciągnie ludzi, tak jak zakładamy, to chcielibyśmy otwierać go w następnych polskich miastach, a może nawet gdzieś dalej. Byłoby niesamowite wiedzieć, że mogę pojechać do Krakowa czy do Trójmiasta i spotkać ludzi, którzy myślą podobnie do mnie, chcą bawić się w podobny sposób. Tak funkcjonuje np. Nikki Beach [luksusowy klub zlokalizowany na różnych plażach – przyp. red.]. Nieważne, czy jestem w Monaco, czy na Ibizie – doświadczę analogicznego, bardzo konkretnego rodzaju zabawy. Nikki Beach działa w 14 różnych miastach, czemu my nie mielibyśmy pójść podobną drogą?

Syreni Śpiew przy ul. Szarej skupiał się na koktajlach i alkoholach premium, w szczególności na whisky. Jaką ofertę szykujecie w Koneserze?
N.R.: Syreni Śpiew faktycznie podniósł poprzeczkę oferty i usług na tle innych barów, które działały wtedy w mieście. Ta poprzeczka jest dziś dosyć wysoko postawiona, ale my chcemy iść do przodu. Nowy Syreni będzie czynny przez 7 dni. Mamy kuchnię, której nie mieliśmy w pierwszej lokalizacji. Czekamy na piec, wielki, piękny, opalany drewnem. Kuchnię zdefiniowaliśmy jako śródziemnomorską, czerpiemy z całego basenu Morza Śródziemnego. Chcemy dopasować ofertę w taki sposób, żeby można tu było swobodnie zjeść nocą, ale też wpaść na biznesowy lunch czy kolację. Jeśli chodzi o dobór alkoholi czy jakość koktajli, nie będziemy schodzić z poziomu, który wytyczyliśmy na Szarej, a raczej dążyć do tego, który mamy w naszym koktajlbarze Weles.

Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.
Hubert Karsz. Foto: Martyna Galla-Milewska.


Udało wam się zgromadzić specyficzną grupę odbiorców. Nie chcę mówić, że w waszych lokalach panuje elitarny klimat, ale są to miejsca modne. Jak definiujecie swoich gości?
N.R.: To zabrzmi butnie, ale pierwsze miejsce stworzyliśmy dla siebie. Przyciągaliśmy ludzi podobnych do nas, to były zarówno osoby z wytatuowanymi twarzami, kiedy jeszcze tatuaże nie były modne, jak i te jeżdżące ferrari. Absolutny miks. W Syrenim otoczka elitarności stworzyła się wokół koktajli, whisky, natomiast nigdy nie definiowaliśmy go jako ekskluzywny. Naszą misją jest tworzenie wspomnień. Nie oferujemy konkretnych mebli czy wizji tego, że jest elegancko lub zupełnie trashowo, dajemy wspomnienia świetnej zabawy z przyjaciółmi i możliwość poznania nowych ludzi.
H.K.: Chodzi o wrażenia. Ludzie, idąc do klubu, oczywiście szukają smaku koktajli, pewnego rodzaju muzyki. Ale nie jako celu samego w sobie, lecz dlatego, że chcą przeżyć doznania związane z taką wizytą. Rzeczy, które oferujemy, są tylko środkiem do osiągnięcia celu, czyli miło spędzonego czasu. Kiedy to wszystko się połączy, goście są szczęśliwi – tak targetujemy naszą grupę odbiorców.

Otwieracie nowatorskie koncepty, które zmieniają kulturalno-gastronomiczną mapę Warszawy. Jak badacie, czy dane miejsce ma rację bytu?
H.K.: Tego niestety nie da się zbadać, trzeba polegać na intuicji.
N.R.: Powiedziałaś na początku rozmowy, że jesteśmy grupą interdyscyplinarną, „od wszystkiego”. Więc nawet jeśli sięgniemy po raport o polskim rynku gastronomicznym i przeczytamy, że popularna jest kuchnia polska, a w sumie to w średnich miastach sprzedają się burgery, co nam to powie? Statystyki nic nie dają, bo w przypadku naszych lokali zawsze staramy się przepchnąć poprzeczkę dalej, gdzie jest stosunkowo mało pływaków albo nie ma ich wcale.
H.K.: Czasami przepychamy ją na tyle daleko, że okazuje się, że się przestrzeliliśmy, wtedy trzeba się cofnąć i sprawdzić, gdzie jest granica.
N.R.: Ale przynajmniej mamy wytyczone boje, punkt, w którym się tonie.
H.K.: Wiemy już, gdzie nie ma gruntu, ale chcąc tworzyć nowe projekty, musimy godzić się na ryzyko, że mogą się one komuś nie spodobać albo być niezrozumiałe. Gdyby tak nie było, można by skopiować każdy pomysł, który hula na zachodzie, sprowadzić go do Warszawy i zakładać, że tu też będzie działał. Tak nie jest, ludzie mają swoje potrzeby, które ewoluują w różnym tempie, do różnego poziomu itd. Trzeba to obserwować.

W zeszłym roku rozstaliście się z jednym ze współzałożycieli Grupy Warszawa – Bartkiem Kraciukiem. Czy to oznacza, że przyjaźni nie łączy się z prowadzeniem wspólnego biznesu?
H.K.: Grupę Warszawa tworzyły na początku dwie osoby, potem trzy, obecnie znowu dwie.
N.R.: Nasze drogi z Bartkiem rozchodziły się już od jakiegoś czasu, on wybrał ścieżkę znacznie spokojniejszą – buduje chatkę w lesie i poświęca się rodzinie, natomiast ja z Hubertem jesteśmy uzależnieni od adrenaliny związanej z biznesem, dlatego zostaliśmy w GW.
H.K.: Jeśli chodzi o przyjaźń i biznes, trzeba być ostrożnym, natomiast z Bartkiem jesteśmy w bardzo dobrych relacjach, więc nikogo nie przestrzegałbym przed takim rozwiązaniem.

Jaką macie strukturę zarządzania w firmie?
H.K.: W pewnym momencie ze względu na skalę mieliśmy bardzo rozdmuchaną strukturę, która z różnych względów zaczęła szwankować, teraz wracamy do rdzenia, budujemy ją na nowo. Staramy się – i to jest chyba najważniejsza lekcja, jaką odebrałem przez ostatnie lata – otaczać się ludźmi zbliżonymi do nas: młodymi, ambitnymi, którzy chcą się rozwijać. W ogromnej mierze są to osoby, które zaczynały pracę w naszej firmie od podstawowych stanowisk typu kelner czy pomocnik w kuchni.

Hubercie, jako osoba zarządzająca firmą delegujesz większość zadań na swoich pracowników czy też lubisz kontrolę i jesteś zaangażowany w każdy detal?
H.K.: Jestem gdzieś pośrodku. Staram się mieć w każdym lokalu od dwóch do pięciu osób tworzących jego rdzeń. Spotykam się z nimi regularnie co tydzień, dwa – można to nazwać statutami czy odprawami. Ale nie jestem w stanie mieć wpływu na każdy proces. Też nie chcę go mieć, ponieważ moje zaangażowanie utrudnia naukę i rozwój osobom, które są odpowiedzialne za dane obszary funkcjonowania lokalu. Staram się mądrze i sprawiedliwie balansować pomiędzy samodzielnością osób oddelegowanych do konkretnych zadań czy projektów a sprawowaniem nad wszystkim kontroli. Mam już za sobą moment, kiedy ufałem, że wszyscy wszystkiego przypilnują, bo wynika to z ich obowiązków. Niestety, nie do końca tak było.
N.R.: Hubert zarządza lokalami, a ja poszedłem w stronę technologii i rozwijania Trusta [nowoczesna platforma do zarządzania restauracją – przyp. red.]. Jestem w GW na każde zawołanie Huberta, natomiast na co dzień skupiam się na budowaniu nowej firmy, która ma rozwiązywać bolączki gastronomii. Jednak nie potrafię nie uczestniczyć w życiu GW i nawet jeśli Hubert milczy, co chwilę wkładam nos w każdy możliwy kąt i zalewam Huberta moimi sugestiami...

Kiedyś próbowałeś już swoich sił w biznesie technologicznym i to nie wyszło...
N.R.: Tak. Był to element odbijającej palmy po Powiślu i wiary we własne możliwości. Po otwarciu Warszawy Powiśle bardzo chciałem stworzyć start-up, który byłby agregatorem wyszukiwarek w internecie i to się nie udało. Zeżarło masę pieniędzy i padło szybciej, niż zdążyłem powiedzieć „Jezus Maria”. Miałem jeszcze przygodę – i nadal mam – z grami mobilnymi. Prowadzę spółkę m.in. z Michałem Brańskim, jednym z właścicieli Wirtualnej Polski. Natomiast Trust, który buduję od pewnego czasu, jest połączeniem mojej pasji do technologii blockchainowej z wiedzą gastronomiczną, którą nabyłem podczas 10-letniej pracy przy tworzeniu nowych konceptów. Posiadanie w portfolio tak zróżnicowanych lokali definiujących się na różne pory działania i grupy klientów dało mi możliwość lepszego zrozumienia potrzeb całej branży, nie tylko wąskiego jej segmentu.

Norbert Redkie. Foto: Martyna Galla-Milewska.
Norbert Redkie. Foto: Martyna Galla-Milewska.


W czym pomaga Trust?
N.R.: Większość restauracji funkcjonuje na stosunkowo starych systemach operacyjnych, serwery umiejscowione są w lokalach, nie ma bieżącego dostępu do raportów, nie widać statystyk, nie działa to w sposób, do którego jesteśmy przyzwyczajeni w XXI w. Nasze rozwiązanie daje możliwość sprawdzenia raportów ze sprzedaży z danej chwili, z tygodnia lub z miesiąca, z poziomu telefonu czy laptopa. Gdziekolwiek jesteś, możesz zobaczyć, jak performuje twoja restauracja. Natomiast to dopiero początek, budowa pełnej wersji platformy zacznie się latem. Trust to infrastruktura SaaS do zarządzania gastronomią, która ma serce oparte na fintechowej platformie zakupowej, czyli tzw. marketplace, gdzie po jednym kliknięciu będziemy mieć dostęp do tysięcy produktów od różnych dostawców. Poszczególne moduły będziemy testować w Polsce. Później planujemy przejście na rynek niemiecki i na całą Europę. Naszym rynkiem docelowym są Stany Zjednoczone i to pod tamte wymagania tworzymy Trust.

Restauracje w różny sposób korzystają z marketingu – tworzą go wewnętrznie lub z pomocą firm zewnętrznych. Jak jest w waszym przypadku?
H.K.: Marketingiem zawsze zajmowaliśmy się sami. Mieliśmy wewnętrzny dział, za który odpowiedzialny był Bartek Kraciuk. Po jego odejściu dołączyła do nas nowa osoba, Kinga Rylska, która się tym zajmuje. Kiedyś pion finansowo-magazynowy był pod Norbertem, operacyjny pode mną, a marketingowy pod Bartkiem. Miało to swoje plusy, ale i wiele minusów. Obecnie wszystko działa jako spójny organizm pode mną, z bardzo silnymi postaciami na czele każdego departamentu.
N.R.: Dzięki temu, że zajmowaliśmy się marketingiem we trzech przez 10 lat, mamy jasno zdefiniowane oczekiwania. Jesteśmy otwarci na wszelkie nowe trendy czy pomysły, które są nam przedstawiane, natomiast jako osoby wyedukowane w tej materii prowadzimy rzetelne dyskusje. To ważne, bo przy marketingu łatwo jest wpaść w wir nieustannych potrzeb związanych z social mediami, tymczasem najważniejszy jest komunikat – spójny, który dociera tam, gdzie powinien.

Jakie są wasze plany na najbliższe miesiące, biorąc pod uwagę fakt, że odznaczacie się wysokim biznesowym ADHD?
N.R.: Uruchomienie Syreniego Śpiewu Koneser i ciągła praca nad kształtem Grupy Warszawa – ze względu na skokowy i szybki rozwój firmy w ostatnich latach mamy sporo spraw do ułożenia. Moje biznesowe ADHD spełniam na poziomie technologicznym, mam szeroko zakrojone plany i nie myślę o innych przedsięwzięciach. Wykładam też na Uniwersytecie Warszawskim na Wydziale Zarządzania, co jest przyjemne, bo mogę spełniać się nie tylko jako restaurator czy start-upowiec technologiczny, ale również jako wykładowca.
H.K.: Moje ADHD jest w tym momencie w pełni zaspokojone. Najważniejszym celem jest jak najszybsze uruchomienie Syreniego Śpiewu i wstawienie go na pułap przelotowy na najbliższe kilka czy – mam nadzieję – kilkanaście lat przy równoczesnym budowaniu i cementowaniu struktury w firmie.
N.R.: Powiedzieliśmy, że półtora roku po otwarciu pierwszego Syreniego przyszedł moment, w którym byliśmy najbardziej dumni z tego, co udało nam się stworzyć, bardziej spokojni. W nowej Grupie Warszawa ten moment jest dopiero przed nami – to fascynujący, pełny wyzwań czas, gdzie budując, wyciągamy wnioski z poprzednich działań zamiast biec bez oglądania się za siebie.

Czyli palma już wam nie odbije?
H.K.: Myślę, że przeszliśmy już tyle, że nasza palma stoi sobie w ogrodzie botanicznym i można ją tam oglądać, ale ona już nie odbija.

 

HUBERT KARSZ
Data i miejsce urodzenia: 18.11.1985 r., Tokio
Stanowisko: główny partner oraz dyrektor generalny Grupy Warszawa
Najważniejsze osiągnięcia: zbudowanie zespołu zaangażowanych młodych ludzi, którzy za cel stawiają sobie zadowolenie i pozytywne wrażenia naszych gości; otwarcie każdego lokalu, realizacja eventów z największymi i dla największych; setki pozytywnych wspomnień naszych gości, zwieńczeniem których są liczne wyróżnienia.

NORBERT REDKIE
Data i miejsce urodzenia: 30.12.1985 r., Warszawa
Stanowisko: founder & advisor to managing partner w Grupie Warszawa
Najważniejsze osiągnięcia: jeden z najczęściej nagradzanych polskich przedsiębiorców młodego pokolenia, pasjonat innowacyjnych technologii, znany warszawski restaurator i uczestnik biznesowo-naukowych konferencji na całym świecie; nietuzinkowy biznesmen, który w codziennej pracy konsekwentnie łączy pasję, wiedzę i doświadczenie zdobyte na świecie z biznesową intuicją.

GRUPA WARSZAWA
Założona w 2008 r. przez Norberta Redkie, w 2009 r. dołączył do niej Bartłomiej Kraciuk, a w 2011 Hubert Karsz. Od 2018 r. prowadzona przez Norberta Redkie i Huberta Karsza. Obecnie zatrudnia setki osób. Najmniejszy lokal ma powierzchnię 75 m 2 (Warszawa Powiśle), największy (Syreni Śpiew Koneser) – ~600 m 2. Wszystkie mieszczą się w Warszawie

LOKALE W PORTFOLIO
Działające:
Warszawa Powiśle – od 2008
Weles – od 2016
Zorza – od 2016
Szarotka – od 2017
Biała – zjedz i wypij – od 2017
Syreni Śpiew Koneser – od 2019
Zamknięte:
Stacja Mercedes – 2012-2015
Lody na Patyku – 2012-2013
Stacja Balon – 2012 (Euro 2012)
Syreni Śpiew – 2012-2015
Fokim – 2017-2018
Ruszt – 2018
Granda – 2018-2019

Wywiad ukazał się w „Food Service" 5/2019 nr 185.

Autor tekstu: Agata Godlewska
O AUTORZE
Agata Godlewska
Redaktor naczelna magazynu „Food Service” oraz portalu Ouichef.pl. Magister kulturoznawstwa w SWPS. Przygodę z branżą gastronomiczną rozpoczęła blisko 10 lat temu pod okiem Macieja Nowaka. Autorka niezliczonej ilości wywiadów z najważniejszymi polskimi szefami kuchni i restauratorami. Współtworzy i prowadzi coroczną konferencję Food Service Summit.

Inne kategorie

Akademia Horeca

Jak łączyć napoje i alkohole z jedzeniem?

Jako restaurator pewnie wiele razy myślałeś o zasadach łączenia potraw i napojów. Jak sprawić, aby odpowiednia selekcja napojów pasowała do menu? Co zrobić, by obsługa umiała zarekomendować odpowiedni napój 
do serwowanego posiłku?
więcej

Video

Food Service Summit 2019 - relacja II
Food Service Summit 2019 - relacja
Food Service Summit 2019 - Nabo, Talerzyki
więcej