- Foto: bank zdjęć Photogenica
Dlaczego myślą państwo o tym dopiero teraz?
Biznes gastronomiczny jest czymś wyjątkowym. Specjalnie nie będę tu pisał, czy w pozytywnym, czy w negatywnym sensie – jest to bowiem gęsta mieszanka jednego i drugiego. Wielu dobrych ludzi, teoretycznie obytych w biznesie, poległo, otwierając własną restaurację. Czynników może być kilka, ale jeden przewija się najczęściej – jest to założenie, że „jakoś to będzie”.
Niestety, przy takim podejściu możemy być pewni, co się na 90 proc. wydarzy – za rok, dwa zamykamy. Gastronomia nie toleruje ignorancji i lekkoduchostwa, prędzej czy później każde pójście na skróty zaprocentuje w sposób, jakiego chcielibyśmy uniknąć. Otwarcie restauracji, tak jak rozpoczęcie każdej innej działalności, powinniśmy zacząć od napisania szczegółowo przemyślanego biznesplanu, ze szczególnym naciskiem na budżet otwarcia oraz budżet prowadzenia biznesu przez najbliższy rok. W tego rodzaju przedsiębiorstwie musimy dodatkowo pójść o krok dalej i już na etapie planowania zdać sobie sprawę z tego, że to, o czym marzyliśmy, będzie czymś zupełnie innym w rzeczywistości, czymś znacznie cięższym i dużo bardziej przytłaczającym. To jest właśnie ten moment, w którym powinniśmy dobrze się zastanowić, czy na pewno chcemy otwierać lokal, czy też może jednak lepiej przeznaczyć pieniądze na coś innego. I to jest dokładnie ta chwila, w której powinniśmy zaplanować m.in. nasz koszt towaru, a oznacza to, że musimy już tutaj odrzucić myślenie, że „jakoś to będzie”.
Do otwarcia restauracji konieczne jest podejście sumienne i dokładne, tj. wymyślenie czarnych scenariuszy i reakcji na nie, stworzenie i wyliczenie receptur, zweryfikowanie cen surowców, wzięcie pod uwagę ich sezonowości, cen mediów, czynszu, serwisów, pracowników... Można wymieniać i wymieniać, ale doświadczenie pozwala mi stwierdzić, że któryś z powyższych przykładów części z państwa umknął już na etapie planowania.
Załóżmy jednak, że po teoretycznym wyliczeniu wszystkiego w dalszym ciągu czujemy, że jesteśmy gotowi na rozpoczęcie działalności. Dlaczego w takim razie nadal, po kilku miesiącach, nie jesteśmy pewni, jaki powinniśmy mieć food cost? Przejdźmy zatem do pytania drugiego, które brzmi:
Co z pozostałymi kosztami?
Tak na dobrą sprawę to właśnie w tym miejscu znajduje się sens wszystkiego. W dzisiejszych czasach doszło do tego, że zwrot „food cost” stał się czymś wręcz magicznym, czymś, dzięki czemu będziemy w stanie nagle osiągać dobre wyniki, jeśli tylko będzie on na odpowiednim poziomie. Niestety, przez takie myślenie zapominamy, że tak naprawdę to tylko około jednej trzeciej kosztów, które ponosimy, prowadząc restaurację. A przecież wydatków jest tak wiele – musimy przede wszystkim opłacić pracowników, którzy są sercem naszego biznesu (o podejściu do nich należałoby napisać książkę), musimy zapłacić (w większości przypadków) za czynsz oraz (właściwie w każdym przypadku) uregulować należności za media, śmieci, ochronę, wyposażenie lokalu, serwis (jeśli coś się zepsuje), ewentualne kredyty, leasingi itp.
Dopiero uświadomienie sobie wartości wszystkich kosztów, które ponosimy, oraz ich stosunku procentowego do obrotu, który generujemy, pozwoli na to, abyśmy mogli w końcu skupić się na food cost oraz określeniu, w jakich granicach jest on dla nas dopuszczalny. Co z tego, że koszt towaru będzie na poziomie 20 proc., skoro pracownik (przykładowo) kosztuje nas 45 proc., a czynsz i media 25 proc.? Te wydatki zabierają już 90 proc. obrotu, a nadal nie zapłaciliśmy ani grosza za chemię, wyposażenie czy uszkodzoną klimatyzację... Oczywiście scenariusz ten działa również w drugą stronę – co z tego, że food cost wynosi 40 proc., skoro np. nie płacimy czynszu, a pracownik przy naszych obrotach to np. 25 proc. całości? Jasną sprawą jest, że przykłady powyżej są dosyć skrajne, ale nie nieprawdopodobne, ponieważ wynikają z obserwacji klientów, z którymi spotykam się co miesiąc, prezentując im bardzo szczegółowy finansowy obraz ich przedsiębiorstwa. Nie pamiętam miesiąca, żeby wyniki się pokrywały, dlatego rzeczywista analiza w odstępie 30 dni jest kluczem do podejmowania kolejnych trafnych działań.
Bzdurą jest więc stwierdzenie, że przy food cost na poziomie 20-30 proc. można liczyć na dobry zysk. Dobre wyniki osiągniemy, jeżeli kontrolujemy wszystkie koszty, a nie tylko jeden z nich. Rzecz niby oczywista, ale jak miałem się okazję wielokrotnie przekonać – wręcz przeciwnie. I dokładnie w tym momencie powinniśmy sobie zadać trzecie (i ostatnie) pytanie.
Po co państwu tak naprawdę ta wiedza?
Skąd w ogóle wzięło się przekonanie, że food cost jest magiczną odpowiedzią na wyniki restauracji? Otóż stąd, że jest to teoretycznie koszt najbardziej elastyczny. Mówiąc „elastyczny” – mam na myśli, że jest to wydatek, który w razie potrzeby możemy dość łatwo modyfikować i dostosowywać do realiów panujących w lokalu – dlatego też mylnie zaczęto traktować go jak przepis na sukces. Prawdą jest jednak, że nawet jeżeli dodamy do food cost na przykład wypłaty dla pracowników – nadal jest to (zazwyczaj) ok. 50 proc. całości naszego obrotu, a wymieniłem jedynie dwie z płatności, których musimy dokonać przy prowadzeniu restauracji.
Dlaczego więc zdecydowana większość z państwa tak usilnie chce wiedzieć, jaki powinna mieć food cost? Zamiast skupiać się na tym, sugeruję najpierw uświadomić sobie skalę i wagę pozostałych wydatków, które musimy ponieść. Jeżeli będziemy w stanie z łatwością odpowiedzieć na pytanie, ile procent z naszego obrotu zabiera nam pracownik, media, wyposażenie, czynsz czy innego rodzaju opłaty, których, jak państwo zdążyli się już przekonać, jest multum – siłą rzeczy tym samym dostaniemy odpowiedź na pytanie, jaki koszt towaru jest dla nas odpowiedni.
Oczywiście moim celem nie jest bagatelizowanie tego elementu – jest on rzeczywiście bardzo znaczący i faktycznie musimy pilnować, by był na stałym, comiesięcznym poziomie. W istocie jest to również pierwsza rzecz, jakiej należy się przyjrzeć, jeśli restauracja na siebie nie zarabia. W żadnym wypadku jednak nie należy traktować go jako cudownego rozwiązania problemów z wynikami lokalu. Dobry food cost nie uratuje nas, jeżeli nie generujemy obrotu lub jeśli pozostałe koszty, które ponosimy, zjadają zbyt dużą część naszych pieniędzy. Zadziała on dopiero wtedy, kiedy wszystkie pozostałe wskaźniki również będą na dobrym poziomie. Co ciekawe, powyższa teza sprawdza się również z teoretycznie złym food costem – nie jest zasadą, że koniecznie doprowadzi nas do ruiny, bo przecież wszyscy jesteśmy w innej sytuacji i każdy z nas ponosi koszty o różnych wysokościach.
Nie można dać sobie wmówić, że wydatki związane z towarem są dopuszczalne tylko do określonego stopnia, bo jest to nieprawda. Absolutną koniecznością jest spojrzenie na biznes całościowo, a nie przez pryzmat jednego kosztu – dopiero takie podejście pozwoli na osiągnięcie sukcesu. Monitoring wszystkich wydatków i zakładanego zysku umożliwi nam sprawne podejmowanie decyzji np. o podwyżkach dla pracowników, ponieważ będziemy widzieć, czy jest ku temu przestrzeń. Wielopokoleniowy biznes? Świadomość każdego kawałka tortu, podejmowanie trafnych decyzji oraz odrobina szczęścia.
