RESTAURATOR 24 GODZINY NA DOBĘ
Kategoria: Ludzie

To najradośniejszy restaurator, jakiego znamy. Nie sposób wyjść z jego lokalu, nie natknąwszy się na niego. Albo obsłuży wasz stolik, albo przygotuje drinka, a na pewno opowie jedną z historii swojego barwnego życia. Przygotowuje się właśnie do otwarcia cukierni.

Foto: Marcin Zawadzki
Foto: Marcin Zawadzki
„Food Service”: W jednym z wywiadów powiedziałeś, że gastronomia nie jest ciężkim biznesem, lecz przyjemnością. Nie wiem, czy podtrzymujesz to zdanie, ale chciałam cię zapytać, co było dla ciebie największym wyzwaniem, gdy otwierałeś pierwszą restaurację?
Marcin Koch: Przez długi czas mieszkałem i pracowałem za granicą, w kulturze polegającej na szacunku do pracy, gdzie sukces drugiej osoby jest doceniany i nie trzeba się go wstydzić. Kiedy prawie trzy lata temu otworzyliśmy Bazar Kocha, zobaczyłem, ile w tej branży jest zazdrości i zawiści w stosunku do konkurencji. Przecierałem oczy ze zdumienia. Natomiast jeśli chodzi o moje osobiste podejście do gastronomii, to nic w życiu nie dostarczyło mi tylu przyjemności co ta praca. Mogę rozwinąć się w każdym kierunku, sam podejmuję decyzje i ponoszę ich konsekwencje. Od 26. roku życia wiedziałem, że będę restauratorem.

Czym zajmowałeś się przed otwarciem Bazaru?
Moi rodzice prowadzili własną firmę, więc moje doświadczenie zawodowe łączy obserwacje z domu i fakt, że zacząłem pracować już w wieku 15 lat. Pierwszą firmę współtworzyłem, gdy miałem 19 lat. W wieku 25 stwierdziłem, że chcę iść do korporacji, żeby zobaczyć, jak wygląda praca w większej strukturze. Później chciałem zobaczyć, jak pracuje się w Polsce w międzynarodowej firmie, a następnie za granicą. I tak – w dużym skrócie – z branży reklamowej trafiłem do branży kulinarnej.

A konkretnie do Paryża, do Le Cordon Blue.
Zgadza się. Powiem tylko jedną rzecz o tej szkole. Najważniejsi byli ludzie, których w niej poznałem. Dzięki nim nauczyłem się wzajemnego szacunku i przekonałem, że gastronomia jest tym, co chcę robić w życiu. Pracowałem z szefami kuchni albo menedżerami, którzy mówili – „jedzenie jest rzeczą bardzo osobistą”. Niestety, kultura gastronomiczna w Polsce nie jest jeszcze na takim poziomie, o jakim marzę. Ludzie z branży potrafią krytykować się wzajemnie, nie znając się. Sam nigdy nie ośmielę się ocenić kogoś, w szczególności publicznie, chyba że poprosi o moją opinię. Każda osoba, która robi coś z sercem, będzie bardzo przeżywała krytykę.

Dziś jednak jesteś biznesmenem, a nie szefem kuchni. Czy możesz zdradzić, jak sfinansowałeś swoje restauracje?
Nie mam żadnego kredytu. Zainwestowaliśmy ze wspólnikiem nasze własne pieniądze i to jest najlepszy model, jeżeli chodzi o start.

Jaki typ inwestora jest najlepszy, gdy mówimy o ambitnych, indywidualnych restauracjach?
Nie jestem zainteresowany inwestorami pozabranżowymi. Jeżeli ktoś patrzy na gastronomię w modelu: kocham balangę i chcę spędzać tu czas ze swoimi znajomymi – odmawiam. Polecam takiego, któremu się ufa, który jest twoim partnerem. Ten biznes trzeba otwierać z planem długofalowym – na 10, 20 lat, może nawet na całe życie. Dlatego ważne jest zaufanie do osoby, która współfinansuje inwestycję, długoterminowo. Pracuję z osobą, bez której tej firmy po prostu by nie było. Dzięki wspólnikowi czuję się bezpiecznie i chociaż nie mieszka w Polsce, nie jestem sam.

Bazar Kocha i Talerzyki szybko stały się popularnymi miejscami na kulinarnej mapie Warszawy. Masz wielu powracających gości. Z czego wynika ten sukces?
Różnica między mną a typowym inwestorem jest taka, że spędzam w moich restauracjach 24 h na dobę. To, co robię, musi wynikać ze mnie, w przeciwnym razie nie byłbym w stanie tyle pracować. Jestem skrupulatny, liczę, robię analizy, ale są momenty, kiedy tego nie robię, tylko to czuję. Talerzyki i Bazar nie są wymyślone na bazie trendów marketingowych. Bo czym jest restauracja? Dla mnie to przede wszystkim miejsce spotkań. Tworzymy warunki do spędzania czasu i chociaż jedzenie jest bardzo ważne, to przede wszystkim liczy się atmosfera.
Pracowałem u siebie na kuchni, taca to nie jest mój żywioł, ale kiedy trzeba, przyniosę gościom zamówienie. Stanę za barem, nie ma problemu. I nie robię tego po to, żeby wyręczyć moich pracowników, po prostu bardzo to lubię.

Jakbyś określiłbyś styl Bazaru Kocha i Talerzyków i jak on ewoluował pod wpływem gości?
Talerzyki opierają się na tapasach, choć porcje są większe. To klasyczna kuchnia polska, czasem bawimy się formą. Do tego mamy świetne alkohole. Jest tu casualowo, panuje trochę przedwojenny klimat. Koncepcja sprawdziła się i taka pozostanie.
Bazar Kocha zaś miał kiedyś rozwinięcie Bistro Deli. Pewna pani zapytała, czy podajemy tu kuchnię indyjską i pomyślałem, że mamy problem. Postanowiliśmy dookreślić lepiej to, czym jesteśmy, czyli restauracją. Zaczynaliśmy od dużej sekcji delikatesowej, okazało się jednak, że Polacy wolą robić przetwory w domu, dlatego ograniczyliśmy ilość produktów sprzedawanych na wynos. Z drugiej strony to był poligon, który pozwolił ocenić pewne rzeczy, dlatego w Bazarze powstała cukiernia, bo wiedziałem, że to ma sens. Po czasie zmieniliśmy również porcje dań na większe. Goście, gdy dostawali małe talerzyki, nie wiedzieli, czy to się ogląda, czy je. Kolejna zmiana: po powrocie do Polski moją pierwszą koncepcją na Bazar było połączenie kuchni polskiej i francuskiej. Jednak nie znalazłem kucharzy z wystarczająco wysokimi umiejętnościami. Moja koncepcja nie trafiła ani do szefa kuchni, z którym wówczas pracowałem, ani do odbiorców. Wtedy postanowiłem zostać przy nowoczesnej kuchni polskiej. Dziś nasza restauracja ma za zadanie udowodnić, że możemy robić jakościowe polskie jedzenie z twistem bez wydumanych elementów, które będzie dostępne cenowo i podawane w fajnej atmosferze.

Dlaczego podczas planowania otwarcia drugiego lokalu nie zdecydowałeś się na Bazar Kocha 2, tylko postawiłeś na nową markę – Talerzyki?
Bazar Kocha nie nadaje się do stworzenia drugiego oddziału, choćby dlatego że jest to restauracja bardzo osobista i jest nieformatowalna. Goście cenią ją za wyjątkowość. Natomiast jeżeli mówimy o submarce, gdzie na przykład podajemy pod szyldem Bazaru konkretną żywność, to tak może się zdarzyć. Nawet wiem gdzie, i to nie będzie Warszawa.

W książce „Gościnność” autorstwa Adama Pawłowskiego i Patrycji Siwiec możemy odnaleźć charakterystykę różnych typów restauratorów. Jeden z nich, typ włoski, to: „Osobowość totalna, przyciąga jak magnes, legenda za życia, w pewnym momencie goście zaczynają przychodzić do restauracji, żeby z nim pogadać, zamiast zjeść. Typ obarczony największym ryzykiem bankructwa”. Czy to ty?
To nie jestem ja, ale tylko dlatego, że prowadzę firmę, a nie restaurację. Liczymy każdy grosz, bo głównym problemem każdej firmy jest płynność finansowa. Moja przyjaciółka Paula, u której uczyłem się gotować w Toskanii, zamknęła lokal po 15 latach. Była wykończona i powiedziała mi, czego nie mogę robić. Przede wszystkim: nie wiązać się z firmą na stałe, znaleźć chwilę na oddech, dwa – mieć za dużo pomysłów, których potem nie da się zrealizować i kontrolować. Więc jest duża szansa, że trafi nas szlag i bankructwo.

Czy twoja stała obecność w restauracjach nie wynika z przekonania, że jeśli cię zabraknie, to coś się zawali?
Uczę się nie być control freakiem. Dzięki pracy w Bazarze Kocha poznałem samego siebie, swoje mocne strony i te słabsze – czyli że wszystko kontroluję. Hania [menedżerka – przyp. red.] mówi, że nie da się ze mną żyć. Mój perfekcjonizm wykańcza innych. Z kontrolą trzeba walczyć w każdym biznesie, mikrozarządzanie się nie sprawdza. Należy dawać ludziom płaszczyzny do rozwoju, trzeba ich wspierać, być dla nich mentorem.

W jaki sposób zorganizowałeś strukturę zarządczą po otwarciu drugiego lokalu?
Wziąłem kartkę i narysowałem schemat. Robiłem to z Hanią, menedżerem obu restauracji, Magdą, szefem naszego zespołu rozliczeń i analiz, oraz Tomkiem, szefem kuchni obu miejsc. Na początku trzeba założyć, jak to może wyglądać, jakie są nasze cele i potrzeby w obszarze zasobów ludzkich, obrotu etc. Nikt ci tego nie powie ani konkurencja, ani książki. Później, po pierwszym, drugim miesiącu trzeba przeanalizować, czy rzeczywistość zgadza się z założeniami, inaczej pojawią się problemy finansowe. Ja nadaję ton, jeżeli chodzi o cele spółki, finansowe i jakościowe. Określiłem parametry. Zadaniem pracowników jest utrzymanie danego wskaźnika na określonym poziomie. Spółka ma przynosić zysk, a nie tylko zarabiać na pensje. Przez cały rok analizujemy wskaźniki – dwa razy w miesiącu, kwartalnie i pod koniec roku. Poza tym raz do roku mamy spotkania, na których oceniamy nasze rezultaty, rozmawiamy o tym. Co jakiś czas wszyscy oceniamy się nawzajem, tzn. każdy ocenia każdego, mówimy, co nam się podoba, a co przeszkadza w pracy, każdy może ocenić swojego szefa. Biorę to bardzo na poważnie i uważam za bardzo dobre. Pracownik ma wpływ na to, co się dzieje w firmie. Ich uwaga nie pozostaje bez komentarza, a zaangażowanie jest docenione. W każdej firmie pracownicy są kluczowi, a w tym biznesie, który jest mało innowacyjny, ludzie są podstawą.

Jak dzielisz swoje obowiązki z menedżerką?
Jesteśmy z Hanią w procesie nauki, ponieważ firma ciągle się rozrasta. Przygotowuję się obecnie do otwarcia cukierni, więc muszę się odseparować od restauracji. Uczę się lepszego delegowania obowiązków i oddawania kompetencji pracownikom. Hania ma teraz za zadanie ocenić kwartał. Chodzi nie tylko o ewaluację finansową, ale też jakościową. Kiedy robimy plan roczny, wiemy, co powinniśmy zrealizować. Model firmy opiera się więc na partnerstwie między właścicielem i menedżerem.

W twojej firmie rotacja pracowników jest na niskim poziomie, wynika to z dobrej rekrutacji, czy z umiejętnego motywowania, awansów, premii?
Myślę, że powodem, dla którego ludzie chcą tutaj pracować, są wartości. Nieważne, kim jesteś, ważne, że robisz dobrą robotę. U nas nie ma różnicy w wynagrodzeniach, jeśli chodzi o płeć czy pochodzenie. Jest stanowisko, jest płaca. Powtarzam, że siła tego miejsca tkwi w różnorodności. Moim obowiązkiem jest spotkać się z każdym pracownikiem, uśmiechnąć się, być dobrym duchem, żeby oni dobrze się czuli. Wiem, że kiedyś odejdą, ale taka jest kolej rzeczy. Daję od siebie bardzo dużo i chcę, żeby pracownicy mieli świadomość, że od nich wymagam tego samego. Może dlatego czasem nie mogę znaleźć ludzi do pracy, bo słyszę, że nie są w stanie spełnić moich wymagań. Rekrutacja to kosztowny proces, nie można zatrudniać każdego, kto się nawinie. Osoba byle jaka może zniszczyć to, co zbudowaliśmy. Zaangażowanie właściciela czy dyrektora zarządzającego jest kluczem. Dobrze, jeśli dyrektor ma udziały w spółce. Uważam, że biznesy gastronomiczne mogą się rozwijać na podstawie współwłasności.

Od czasu do czasu organizujesz interesujące projekty z pogranicza performance'u i kulinariów. Na przykład „Stół Unplugged”, „Do sedna. Zapomniane umiejętności” czy „Tip Challange”. Czy to jest wyrafinowana wersja restauracyjnego PR?
Oczywiście. To jest elegancki PR. Jednak realizujemy je przede wszystkim dlatego, że chcemy przekazać innym, czym się kierujemy w pracy albo chcemy uczestniczyć w życiu społeczności. Jesteśmy tylko częścią większej całości, a nie samotną wyspą na ul. Mokotowskiej, czuję się odpowiedzialny za to, co się wkoło mnie dzieje. To, że można określić nasze akcje jako wyrafinowany PR, wynika moim zdaniem z tego, że ich źródłem jest moja czy zespołu potrzeba, a nie marketingowa analiza. Te akcje nie muszą przynieść dużego rozgłosu, mają dotrzeć do ludzi, których interesuje nieszablonowe podejście do życia. Mamy kolejną akcję w planach – projekt artystyczny, który chciałbym przeprowadzić, ale którego sam nie sfinansuję. Bardzo mnie kręci socjologiczne podejście do jedzenia: co i dlaczego konsumujemy. Chodzi o prosty komunikat, a najlepiej zrobią to artyści. Mam już nazwę i partnera branżowego, czyli instytucję kulturalną. Zrobimy coś, czego w tym kraju jeszcze nikt nie zrobił.

Czy ten PR działa?
Nie jestem w stanie tego ocenić, skala jest za mała. Mam przeczucie jednak, że warto i że osoby, które się z nim spotkają, zapamiętają nas przez pryzmat naszego zaangażowania. Zresztą która restauracja robi takie rzeczy? Żadna. Myślisz, że to dużo kosztowało? Nie, tylko czas i moje zaangażowanie. Firma jest dla pieniędzy, taka jest idea, ale ja nie robię wszystkiego dla pieniędzy, jestem na to za stary. Lubię, kiedy robię coś, co sprawia przyjemność mnie i innym.  

Wspomniałeś o tym, że otwierasz cukiernię, to będzie jeden lokal czy sieć?
Liczba lokali jest definiowana przez nasze możliwości produkcyjne i ograniczenia logistyczne. Musimy osiągnąć pewne kryterium masy, żeby się opłacało. Maksymalna liczba lokali definiowana jest przez możliwość dowiezienia świeżych produktów. Wydaje mi się, że jeżeli dojdziemy do trzech cukierni, będziemy musieli znowu zainwestować i to będzie ta granica. Za Foli, bo taką nazwę wybrałem, nie stoi żadna górnolotna idea, oprócz tego, że kocham słodycze. Jednak zanim dojdziemy do tzw. sieci, zacznijmy i zobaczmy, co będzie. Mam nadzieję, że w Foli uda mi się zawrzeć wszystko to, co jest dla mnie ważne w cukiernictwie. Słodycze to miłość i tym się kierujemy, myśląc o Foli. W ciągu ostatnich trzech lat prawie nie mieliśmy reklamacji dotyczących słodyczy. Słodycze mam we krwi!

Kiedy ruszy lokal?
Wiosną przyszłego roku. Chcieliśmy otworzyć w tym roku, ale w związku z większą, niż myślałem, inwestycją w Talerzyki, to nie wyjdzie.

Trzy rady Marcina Kocha bazujące na doświadczeniu i błędach, które popełniłeś, to...?
Pierwsza: Nie zarządzaj firmą na odległość. Twój biznes jest taki jak ty i musisz się nim zająć, zaangażować. Albo stać cię na to, żeby poświęcić wszystko dla restauracji, albo nie rób tego i zostań tam, gdzie jesteś. Szukaj własnej drogi.
Druga: zatrudniaj ludzi i deleguj obowiązki. Z reguły, gdy powstają nowe firmy, wspólnicy harują jak woły, nie mając pracownków, bo ich nie stać. Niestety, wszystkiego sam nie zrobisz.
Ostatnia rada: poznaj rynek. Przyjechałem do Warszawy po międzynarodowych wojażach, moje plany i model biznesowy nie były najlepiej dostosowane do lokalnego rynku. Brak wiedzy o otoczeniu, w którym działasz, może być gwoździem do trumny, a przynajmniej wymusić kosztowne korekty.

Jak odreagowujesz stresy związane z pracą?
Żeby odpocząć, muszę wyjechać z Warszawy. Dwutygodniowy urlop to minimum, ponieważ w pierwszym tygodniu myślę ciągle o restauracjach, a w drugim odpoczywam. Jakiś czas temu zacząłem chodzić na jogę, bardzo polecam. Wróciłem też na siłownię. Nie wierzę w medytację, ale skupiam się i dużo czytam. Lubię sztukę, lubię rozmawiać z ludźmi. Kiedy jestem zmęczony, nie potrafię nic wymyślić. Nawet wymyślenie kanałów dystrybucji potrzebuje resetu. Czasami wystarczy, że otworzysz się na ludzi. Spotykasz odpowiednią osobę, jesteś otwarty na wiedzę, rozmowę i nagle ktoś dodaje ci energii. Ostatnio tak miałem, poznałem świetnego człowieka. Rozmawialiśmy o modernizmie, kocham architekturę, to moje hobby. I nagle zobaczyłem swój nowy lokal, tak po prostu.

Gdzie będziesz za 20 lat?
Będę prowadził małą restaurację nad morzem, to jest mój cel. Mam jeszcze jeden pomysł na biznes, typowy koncept sieciowy z jedzeniem wysokiej jakości, które możemy dystrybuować w całej Polsce. Tyle mogę na razie zdradzić. Na koniec chciałbym powiedzieć wszystkim restauratorom, którzy widzą we mnie konkurencję, że nie zamierzam być restauratorem do końca życia.

MARCIN KOCH
Imię i nazwisko: Marcin Koch
Data i miejsce urodzenia: 11.08.1976 r., Kraków
Stanowisko: właściciel restauracji Bazar Kocha i Talerzyki w Warszawie
Najważniejsze osiągnięcia: Bazar Kocha, Talerzyki


BAZAR KOCHA:
Rok założenia: 2014
Liczba miejsc: 70
Liczba kucharzy: 8
Liczba kelnerów: 5
Oferta lunchowa: 6 dań zmienianych raz w tygodniu – 29 zł
Liczba win w karcie: 52
Najpopularniejsze danie główne: kaczka konfitowana/strucla z marchewki – 56 zł
Średni rachunek: 170 zł


TALERZYKI:
Rok założenia: 2017
Liczba miejsc: 60
Liczba kucharzy: 5
Liczba kelnerów: 4
Oferta lunchowa: brak
Liczba win w karcie: 19
Liczba koktajli w karcie: 8-9 sezonowych + 22 tzw. off menu
Najpopularniejsze danie główne: tatar wołowy, pikle, żółtko – 27 zł
Średni rachunek: 154 zł

Autor tekstu: Agata Godlewska
O AUTORZE
Agata Godlewska
Redaktor naczelna magazynu „Food Service” oraz portalu Ouichef.pl. Magister kulturoznawstwa w SWPS. Przygodę z branżą gastronomiczną rozpoczęła blisko 10 lat temu pod okiem Macieja Nowaka. Autorka niezliczonej ilości wywiadów z najważniejszymi polskimi szefami kuchni i restauratorami. Współtworzy i prowadzi coroczną konferencję Food Service Summit.
inne kategorie
akademia horeca
Jak łączyć napoje i alkohole z jedzeniem? Jako restaurator pewnie wiele razy myślałeś o zasadach łączenia potraw i napojów. Jak sprawić, aby odpowiednia selekcja napojów pasowała do menu? Co zrobić, by obsługa umiała zarekomendować odpowiedni napój 
do serwowanego posiłku?
więcej
Video
Food Service Summit 2018 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 6
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 5
Food Service Summit 2017 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 2
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 3
więcej