Dane sprzedażowe baru najłatwiej jest interpretować poprzez raporty sprzedaży towarowej – to właśnie one zawierają szczegóły naszej sprzedaży w oparciu o wymagany okres (preferowany jest miesięczny), z możliwością analizy całego lokalu lub wybranego pracownika. Towary przedstawione w tym raporcie podzielone są na departamenty (kuchnia i bar) oraz kategorie sprzedażowe (wódka, koktajle, softy itp.), ujawniając przed nami kolejne wyniki, takie jak:
• rozchód (liczba pozycji),
• sprzedaż (brutto, netto),
• straty (pozycje, które nie zostały sprzedane, jednak opuściły bar),
• VOID-y (pozycje, które nie zostały sprzedane i których nie wydano z baru),
• rabaty (te, które udzieliliśmy naszym gościom i pracownikom), koszt (ile kosztowały te pozycje),
• zysk (wartość, jaką zarobiliśmy na danej pozycji po odjęciu kosztów),
• bevcost (wartość procentowa kosztu do ceny sprzedażowej),
• procent udziału sprzedaży (jak dużą część sprzedaży stanowi pozycja w tej kategorii).
Powyższa podstawowa analiza pozwala w sposób sprawny czytać wyniki naszego lokalu, jednak bardziej dogłębną pracę wokół oferty możemy rozpocząć dzięki macierzy Boston Consulting Group.
Macierz BCG, służąca do analizy portfelowej i instrumentu controllingu strategicznego została wymyślona w latach 80. przez grupę consultingową o tej samej nazwie. Macierz tę przenieśli na grunt gastronomii Michael Kasavana i Donald Smith z Uniwersytetu Michigan, wyróżniając w menu takie pozycje, jak: gwiazdy, psy, konie napędowe czy zagadki. Kierunek ten okazał się doskonałym motorem napędowym do dalszych prac nad sztuką tworzenia menu w oparciu o określone procesy. Wyniki sprzedażowe lokalu zostały rozłożone na wybrane pozycje menu zestawione z takimi wskaźnikami, jak liczba sprzedanych pozycji, udział ilościowy w sprzedaży całkowitej, koszt, cena sprzedażowa oraz zysk. W oparciu o te wyniki M. Kasavana i D. Smith stworzyli dwa kluczowe współczynniki pozwalające kategoryzować wybrane pozycje w menu.
Pierwszym z nich była średnia wartość zysku (contribution margin category), która oparta jest na podzieleniu łącznego zysku ze wszystkich pozycji przez łączną liczbę sprzedanych pozycji menu. Dzięki temu otrzymujemy średnią wartość zysku, a pozycje w menu, których wynik jest powyżej tej wartości, oceniamy jako wysoki (W), te o przybliżonym wyniku to średni (Ś), z kolei poniżej to niski (N).
Drugi wskaźnik to średnia wartość popularności (menu mix category), który oparty jest na podzieleniu menu przez liczbę występujących w nim pozycji, pomniejszając wartość o 30 proc. Dzięki temu uzyskujemy średnią wartość popularności, z którą ze- stawiamy udział sprzedaży ilościowej wybranych pozycji. Te, które stanowią większą wartość niż średnia, otrzymują wynik wysoki (W), te o przybliżonym wyniku średni (Ś), z kolei te poniżej niski (N).
Dzięki powyższym wskaźnikom jesteśmy w stanie wyróżnić następujące pozycje w menu (gdzie pierwsza litera oznacza wartość wskaźnika wartości, druga – wartość wskaźnika popularności).
W/W to gwiazda:
Przynosi duży zysk ze sprzedaży i cieszy się wysokim zainteresowaniem. Ta pozycja jest wysoce pożądana przez operatorów barów.
N/W to konie napędowe:
Przynoszą niski zysk ze sprzedaży, jednak cieszą się wysokim zainteresowaniem. To pozycje, które cieszą klientele, jednak nie przynoszą oczekiwanych zysków ze sprzedaży.
W/N to zagadka:
Przynosi wysoki zysk ze sprzedaży, jednak nie cieszy się dużym zainteresowaniem.
N/N to pies:
Przynosi niski zysk ze sprzedaży, jak i ma niskie zainteresowanie klienteli. Ta pozycja jest najmniej pożądana przez operatorów barów.
Całość działań może być wykonywana w oparciu o graficzną interpretację pozycji na skali, co może znacznie ułatwić pracę nad analizą menu.
Przykład poniżej.
Gwiazdy będące najbardziej dochodowe i popularne w menu winny zostać niezmienione, chyba że istnieje ku temu konkretny powód. Dzięki popularności można czasem podnieść ich cenę bez wpływu na wskaźnik popularności, co przyniesie operatorowi koktajlbaru większy zysk.
Konie napędowe pomimo bycia popularnymi nie przynoszą najlepszego zysku. Należy zostawić je w menu, jednak winno się dokonać modyfikacji mających na celu podniesienie zysku, dla przykładu poprzez zmniejszenie porcji przy jednoczesnym podniesieniu atrakcyjności. Innym sposobem może być podniesienie ceny wybranej pozycji.
Zagadki z kolei, przynosząc wysoki zysk, nie cieszą się dużym zainteresowaniem. Winny być zachowane w menu, jednak należy podjąć wobec nich działanie mające na celu zwiększenie skali sprzedaży poprzez zmianę umiejscowienia ich w menu, edycję opisu na bardziej atrakcyjny czy poprzez sprzedaż sugerowaną personelu koktajlbaru.
Ostatnią kategorią są psy, które są mało zyskowne i nie cieszą się popularnością. Podstawowym działaniem jest wymiana ich na nowe pozycje, chyba że jest konkretny powód, mający na celu pozostawienie ich w menu, czym może być podniesienie ich zysku do wymaganego poziomu bądź gdy ich sprzedaż promuje sprzedaż innej pozycji z menu.
Podsumowując powyższą analizę, warto przejść do etapu modernizacji oferty naszego baru, skupiając się na uzyskaniu jak najbardziej dochodowych i popularnych pozycji, eliminując te, które obniżają nam wyniki. Z kolei w przypadku zagadek warto poza podstawowym systemem motywacyjnym dla personelu stworzyć dodatkowy, który będzie gratyfikował ich działania sprzedażowe mające na celu wypracowanie im lepszej pozycji w naszej sprzedaży.
