Nagi szef podbija świat
Kategoria: Ludzie

Zostawiając brexitowe smutki w domu, Jamie Oliver Restaurant Group postawiła na międzynarodowy rozwój. Jonathan Knight, international managing director, oraz Nick Shapira, business development and strategy director, rozmawiając z Flavią Fresią o strategii i celach firmy.

W tym roku Jamie Oliver Restaurant Group (JORG) zamknęła sześć osiągających gorsze wyniki restauracji Jamie’s Italian (JI) z powodu „trudnego rynku po referendum brexitowym”. W jakim stopniu Brexit wpływa na brytyjski rynek restauracyjny?
Jonathan Knight: Restauracje, o których mówisz, nie obsługiwały wystarczającej liczby gości ani nie przynosiły takich zysków, jakich wymagało ich funkcjonowanie, podjęliśmy więc decyzję o zamknięciu. Jeśli chodzi o Brexit, ciągle nie wiemy, co się wydarzy. Brytyjski rynek restauracyjny, wypoczynkowy i hotelarski w ogromnym stopniu zależy od siły roboczej z UE, do której chcielibyśmy dalej mieć dostęp. Wraz ze zbliżaniem się do Brexitu możemy obserwować wzrost kosztów importu europejskich produktów, poza tym wszystko jest w normie.

Jakie są wasze priorytety na rodzimym rynku?
J.K.: W Wielkiej Brytanii JI to nasza marka flagowa z wieloma restauracjami w największych miastach i miejscowościach. Rozwijamy też formaty Jamie’s Pizzerias, Jamie’s Diner i Jamie’s Deli oraz markę Barbecoa.
Nick Shapira: JORG skończy w przyszłym roku 10 lat. Rynek zmienił się od 2008 r. znacząco. Musimy nieustannie rozwijać markę i pilnować, by nie traciła ważności i oferowała gościom wspaniałe doświadczenie. To na tym się skupiamy, rozwijając markę JI międzynarodowo. Tworzymy rozwiązania, które według nas pomogą międzynarodowym partnerom rozwijać marki Jamiego Olivera na swoim terytorium.

Jaka jest wasza międzynarodowa strategia rozwoju?
J.K.: Ostatnio otworzyliśmy JI w Reykjaviku i wydaje mi się, że to dobrze ilustruje naszą strategię: być może będzie tam tylko jedna restauracja JI, ze względu na rozmiar miasta, ale jeśli dodamy do tego Jamie’s Pizzeria, Jamie’s Deli albo inną markę, pomoże to nam eksplorować nowe możliwości w miastach, do których wcześniej wprowadziliśmy JI i nie byliśmy w stanie się rozwijać. Na rynku globalnym obserwujemy obecnie mniejsze restauracje, w których klienci spędzają mniej czasu i składają mniejsze zamówienia, więc dostosowujemy do tego naszą strategię. Na przykład niedawno otworzyliśmy restaurację w Johannesburgu o powierzchni 500-600 mkw. i ten rozmiar zawsze wybieraliśmy, wchodząc do nowego miasta. Gdybyśmy chcieli otworzyć drugą albo trzecią, zeszlibyśmy do 400 mkw.

Jakie są wasze plany rozwoju?
J.K.: Przyglądamy się pięciu głównym obszarom wzrostu. W Australii odkupiliśmy w zeszłym roku sześć franczyzowych JI. Międzynarodowy model własności daje nam możliwość zaoferowania jeszcze większego wsparcia naszym partnerom franczyzowym w porównaniu z wcześniejszym modelem, kiedy to wspieraliśmy międzynarodowych partnerów z Wielkiej Brytanii. Europa to kolejny duży rynek wzrostu. Mamy dwóch kluczowych partnerów, jednego w Niemczech i Holandii, drugiego na Węgrzech, w Austrii i Szwajcarii. Na Bliskim Wschodzie widzimy ogromne możliwości dla wszystkich naszych marek i formatów w największych miastach. W Azji mamy świetnego partnera, z którym współpracujemy w Hongkongu i Tajwanie, kolejny zajmuje się Singapurem, Tajlandią i Indonezją. Wszystkie te rynki wciąż są dla nas łaskawe i restauracje, które tam mamy, radzą sobie wyjątkowo dobrze. W Amerykach mamy obecnie dwóch partnerów, w Kanadzie i Brazylii, ale na którymś etapie chcielibyśmy zacząć eksplorować możliwości czekające na nas w USA.

Możecie powiedzieć więcej o swoich europejskich planach?
N.S.: Inne europejskie grupy zaczynały międzynarodowy wzrost od Europy, my robimy na odwrót; naszą pierwszą międzynarodową restaurację otworzyliśmy na Bliskim Wschodzie, następną w Australii. To pociągnęło za sobą wyzwania zarówno z perspektywy  kulturowej, jak i geograficznej, ale też szybko nauczyło wspierania naszych partnerów w tych rejonach. Potem powoli wróciliśmy do Europy. Przez ostatnich  sześć  miesięcy otworzyliśmy trzy restauracje w Oslo, JI i Deli na lotnisku w Nicei oraz JI w Reykjaviku. W tym roku otworzymy drugą restaurację w Holandii, otworzyliśmy też pierwszą w Niemczech – Jamie’s Deli na lotnisku w Düsseldorfie, a niedługo pojawi się pierwsza w Lizbonie, prowadzimy też rozmowy w Hiszpanii. Szykujemy się do otwarcia około 7-8 JI w następnych 24 miesiącach, do tego też kilku Pizzerii i Deli. Mamy sprawdzony koncept, który działa wszędzie, klienci go kochają, partnerzy są zadowoleni. Chodzi tylko o znalezienie odpowiednich miejsc.

Według jakich kryteriów wybieracie rynki?
J.K.: Kiedy rozpoczyna się model franczyzowy międzynarodowo, najważniejszy jest wybór partnerów. Musisz znaleźć partnera, którego operacje biznesowe są zbliżone do twoich. Współpracujemy z tymi, których uważamy za słusznych, którzy rozumieją, co robimy i rozumieją filozofię Jamiego Olivera.
N.S.: Bardzo ważnym dla nas aspektem jest pochodzenie jedzenia. Misją Jamie Oliver Group jest zmiana tego, jak ludzie jedzą, na lepsze, a nasi partnerzy są częścią tej misji. Więc jeśli patrzymy na jakiś rynek, musimy spojrzeć na dostępność składników, na to, jaka waga przykładana jest do dobrostanu zwierząt czy zrównoważonego rozwoju. Nawet jeśli jakiś rejon nie ma związanej z tym historii, nie obawiamy się podjąć z kimś współpracy, by zobaczyć, co możemy zrobić, by takie zmiany wprowadzić. Musimy tylko znaleźć odpowiedniego partnera.
Jak status Jamiego Olivera jako światowej gwiazdy pomaga wam rozwijać jego marki?
N.S.: Bardzo. Nie wydaje mi się, żeby jakiś inny kucharz celebryta miał ten poziom międzynarodowej rozpoznawalności i dotarcia do ludzi. Wiąże się to też z włoskim jedzeniem, które jest oczywiście bardzo popularne.

Jakie do tej pory macie wnioski z prowadzenia JI międzynarodowo?
J.K.: Patrząc na arenę międzynarodową, jestem zadziwiony, że na całym świecie najlepiej sprzedają się te same pozycje: chrupiący kalmar, włoskie nachosy i krewetkowe linguine to numer jeden lub numer dwa we wszystkich naszych restauracjach. Zadziwia mnie to, bo kierujemy się do zupełnie różnych klientów, smaków, demografii. Partnerzy mogą wybierać z szerokiej selekcji przepisów, by zbudować własne menu zgodne z wytycznymi Jamiego.

Wasze grupy docelowe to...?
J.K.: Są bardzo podobne na całym świecie. W Londynie przyciągamy turystów. Wielu naszych rynków także opiera się na sektorze turystycznym. Kiedy trendy się zmieniają – czy dotyczy to grup wiekowych, czy postrzegania jedzenia – bardzo szybko rozprzestrzeniają się po całym świecie. Ale my nie jesteśmy po prostu trendem, jesteśmy pewni naszych produktów, rozwijaliśmy koncepty przez 10 lat i rozwijamy je dalej. Chodzi o świetne jedzenie, przystępność cenową, wspaniałą atmosferę, wspaniałą obsługę i to nie jest trend – to stała.

Jak kształtujecie profil marki?
J.K.: Profil, który kupują nasi partnerzy, to Jamie’s Italian, Jamie’s Pizzeria, Jamie’s Deli. To, co kupują, to praca, jaką wykonuje Jamie na całym świecie – czy to za pośrednictwem Jamie Oliver Foundation, czy przez publikacje, media, YouTube, Foodtube etc. Profil marki wyznaczany jest przez nas w Wielkiej Brytanii, potem nim zarządzamy i lokalizujemy go na różnych rynkach.

Jak zarządzacie swoimi markami międzynarodowo?
J.K.: Bazę mamy tu, w Londynie. Mamy zespół wsparcia biznesowego, który odwiedza restauracje, współpracuje z zespołami na miejscu, sprawdza poziomy przeszkolenia, pomaga tam, gdzie restauracja radzi sobie gorzej. Nasz zespół kontroli biznesowej zajmuje się marketingiem, zgodnością marki, wytycznymi dla marek, filozofią Jamiego Olivera i Josie (Jamie Oliver Suppliers Information Exchange – wymiana informacji o dostawcach Jamiego Olivera) oraz narzędziem online, które służy temu, by wszystkie nasze restauracje podawały jedzenie zgodne z surowymi wytycznymi i by w każdym produkcie można było prześledzić składniki. Zespół od spraw designu to dodatkowa usługa, którą oferujemy partnerom. Mamy też zespół zajmujący się tworzeniem menu.

Jakie są największe wyzwania, gdy wchodzi się na międzynarodowy rynek?
J.K.: Wyzwania mogą zostać podsumowane jednym słowem: stałość. Mamy wspaniałą markę, pracowaliśmy bardzo ciężko, by dojść tu, gdzie jesteśmy, ale teraz współpracujemy z wieloma partnerami i zapewnienie stałej jakości w całym naszym międzynarodowym biznesie wymaga zarządzania, zaangażowania i interakcji z partnerami. Są rynki, na które trzeba wchodzić z szeroko otwartymi oczami. Musimy słuchać klientów, dostosowywać się do nich i iść dalej.

Jaką metodę ekspansji preferujecie?
N.S.: Dla wszystkich marek jest to franczyza, z wielu powodów. Każdy rynek jest inny, partnerzy mówią nam, że każdy kraj jest unikatowy, i to prawda. Znamy naszą markę oraz restauracje, szukamy tylko partnerów, którzy dobrze znają swoje rynki.

W jaki sposób zapewniacie stosowanie się do wytycznych Jamiego na całym świecie?
J.K.: Dzięki Josie, której celem jest zapewnienie, by wszyscy dostawcy spełniali nasze wymogi. Informacje są regularnie aktualizowane przez naszych dostawców, dzięki czemu wiemy, skąd bierze się każdy składnik. Używanie Josie może utrudnić naszym partnerom znalezienie dostawcy, który będzie spełniał wszystkie wymogi systemu, ale w przypadku filozofii Jamiego nie idziemy na ustępstwa. Chcemy, żeby nasze jedzenie pochodziło ze zrównoważonego rozwoju, żeby stały za nim dobre praktyki na farmach, żeby o zwierzęta dbało się zgodnie z naszymi wytycznymi.

Jak wybieracie i szkolicie pracowników?
N.S.: Szukamy ludzi, którzy mają osobowość, są zaangażowani, zainteresowani jedzeniem i chcą się uczyć. Jamie podchodzi do jedzenia z taką pasją, że chce, żeby było ono pasją każdego pracownika na każdym szczeblu firmy. Prowadzimy warsztaty z kultury jedzenia, nasi dostawcy rozmawiają z naszymi pracownikami. Chcemy, by byli wyszkoleni i mieli jak najwięcej wiedzy o jedzeniu, którą będą mogli przekazywać klientom. Ich osobowość daje im narzędzia, których od nich wymagamy – zaangażowanie i odpowiednie nastawienie.

A jak zatrzymujecie pracowników, jak unikacie rotacji?
N.S.: Bardzo ważny jest dla nas ich stały rozwój. Chcemy, żeby się uczyli, poszerzali swoje horyzonty. Jesteśmy jedną z niewielu grup, które prowadzą program CMA (instytut zarządzania) dla liderów – oferujemy menedżerom i szefom kuchni szansę zdobycia kwalifikacji w zakresie zarządzania. Prowadzimy staże, mamy program dla przywódców, który dotyczy rozwoju ogólnych umiejętności organizacyjnych. Prowadzimy dużo kursów, by pokazać naszym pracownikom, że ich rozwój jest dla nas ważny. To też element kultury wypromowanej przez Jamiego, któremu zależy na zapewnianiu atmosfery, w której możemy czuć się zrelaksowani, jak w rodzinie. Wszyscy czujemy się częścią misji, której celem jest zamiana przyzwyczajeń żywieniowych konsumentów.

Co znaczy dla was Jamie Oliver?
J.K.: Dla mnie znaczył wystarczająco dużo – wróciłem do Wielkiej Brytanii, by pracować w jego organizacji. Jest genialny, ujmujący, wkłada bardzo dużo zaangażowania w swoją pracę.
N.S.: Dla mnie nie ma rozróżnienia między człowiekiem a marką. Marka jest wizją człowieka. Jamie jest odważny, pełen radości, szczery, chce odżywić świat – i to są cztery wartości naszej organizacji.

Jakie są najważniejsze rzeczy, których dowiedzieliście się, pracując w Jamie Oliver  Restaurant Group?
J.K.: Mój głos może być równie ważny jak głos Jamiego. Jamie bardzo gorąco wierzy w to, że inni powinni mieć swoje opinie i się nimi dzielić.
N.S.: Spodziewaj się niespodziewanego, niczego nie zakładaj z góry i bądź skromny. Wydaje mi się, że tego przez ostatnich sześć lat nauczył mnie międzynarodowy biznes.

Patrząc na branżę restauracyjną na całym świecie, gdzie widzicie największe możliwości rozwoju?
J.K.: Cały rynek ewoluuje, ale gdybym miał wybrać jeden trend, byłyby to małe   restauracje. W szczególności w dużych ośrodkach miejskich, gdzie czynsze są wysokie, a przestrzeń nie jest tak dostępna jak kiedyś, branża restauracyjna dopasowuje swoje koncepty do mniejszych lokali. Kolejny duży trend to street food. W Londynie scena streetfoodowa jest genialna, mamy duże targi, otwarte przestrzenie z mnóstwem operatorów przygotowujących swoje jedzenie. Jeśli spojrzymy na to, w którym kierunku przesuwa się obecnie rynek, zobaczymy, że wszyscy się doskonalą: niektórzy operatorzy QSR atakują segment fast casual, przyciskając operatorów casual dining. Fine dining ciągle oferuje dużo możliwości, ale świat skłania się raczej ku czemuś, co nazywamy polished casual.
N.S.: Jako grupa restauracyjna jesteśmy bardzo skupieni na tym, jak nasze restauracje przemawiają do kobiet, czy odpowiada im menu i atmosfera. Zrozumienie, gdzie w twojej strategii znajdują się kobiety jako grupa docelowa i uczynienie z nich jej ważnej, wręcz dominującej części, jest kluczowe. Chcemy mieć pewność, że odczytujemy ich potrzeby i pragnienia. Drugi trend, który częściowo się z tym łączy, to strona zdrowotna – lżejsze posiłki, więcej zdrowych opcji na lunch i obiad – choć nie jest to coś, co dotyczy tylko kobiet. Próba zrozumienia zdrowszych wyborów to esencja konceptów Jamiego.

 

The Jamie Oliver Group
Rok założenia: 2008
Liczba marek: 7 (Jamie’s Italian, Jamie’s Pizzeria, Jamie’s Deli, Fifteen, Barbecoa, Jamie Oliver’s Diner, Jamie Oliver Cookery School)
Liczba restauracji: 89 na dzień 31.07.2017, 48 w UK (36 Jamie’s Italian, wszystkie należą do firmy; 4 Jamie’s Pizzeria, 2 Deli, 2 Barbecoa, 2 Fifteen, 1 Jamie’s Diner, 1 Jamie Oliver Cookery School), 41 na świecie (w tym 6 należących do firmy Jamie’s Italian w Australii i 4 Jamie’s Italian na morzu na pokładzie statków wycieczkowych Royal Caribbean)
Liczba krajów, w których obecna jest grupa: 24 (w tym UK)
Obrót grupy: 158 mln funtów (stan na 31.12.2015), zysk przed podatkiem: 10,2 mln funtów
Obrót Jamie’s Italian: 116,1 mln funtów (stan na 31.12.2015), zysk przed podatkiem: 2,3 mln funtów
Najlepiej sprzedające się danie: krewetkowe linguine
Ludzie obsłużeni co roku na całym świecie: 8,4 mln
Zatrudnieni: 3100 w UK
www.jamieoliver.com

Źródło: „Food Service Europe & Middle East” 4/2017, tłumaczenie: Dominika Komender


Autor tekstu: ( red. )
Zobacz także
Maciej Mazur Barmanem Roku World Class

Po raz pierwszy w historii, tytuł Barmana Roku World Class Poland zdobył reprezentant Krakowa - Maciej Mazur. Do tej pory dominację w krajowych finałach utrzymywali barmani ze stolicy. Zwycięzca wyjedzie na światowe finały w Szkocji.

Michał Gniadek nowym szefem kuchni restauracji Zoni

Zwolnione przez Aleksandra Barona stanowisko szefa kuchni w restauracji Zoni obejmuje Michał Gniadek, utalentowany i utytułowany kucharz młodego pokolenia.

Bogdan Gałązka: orkisz niejedno ma imię

O orkiszu i kuchni średniowiecznej rozmawiamy z Bogdanem Gałązką, ekspertem marki Orkisz, szefem kuchni Gothic Restaurant na Zamku w Malborku, doktorantem UMK w Toruniu piszącym rozprawę pod kierunkiem profesora Jarosława Dumanowskiego o kuchni Jana Szyttlera.

W KUCHNI TRZEBA KREOWAĆ RÓWNIEŻ EMOCJE

Marka S. Pellegrino postawiła na promocję młodych szefów kuchni, ponieważ wierzy, że mają oni szansę zbudować lepsze jutro - nie tylko w kuchni. O kulisach konkursu S. Pellegrino Young Chef oraz o tym, czy warto w nim wystartować, w rozmowie z "Food Service" opowiada Marcin Popielarz.

KULINARNO-ARTYSTYCZNY SPEKTAKL

Po 300 latach do warszawskiego pałacu Na Wyspie w Łazienkach wracają Obiady Czwartkowe. Kiedyś wydarzenie dla elit i arystokracji, dzisiaj ma szansę zgromadzić wokół siebie osobistości z całego świata. O łączeniu kulinariów, muzyki i malarstwa rozmawiamy z organizatorami.

NIE ZAWSZE CHODZI O FINE DINING

Na świecie jest wiele miejsc, w których można świetnie zjeść. A my chcemy o nich opowiedzieć innym. Pizza też może być wspaniała, kebab też może być wspaniały. Nie zawsze chodzi o fine dining - mówi nam Joe Warwick, pomysłodawca i twórca The World Restaurant Awards.

inne kategorie
akademia horeca
Skuteczna ekspozycja i zatowarowanie restauracji Dbanie o odpowiedni kontakt wizualny, zagwarantowanie priorytetu produktom najważniejszym z punktu widzenia klienta, dyskretne oznakowanie jakości oferty to droga, która doprowadzi do zwiększenia sprzedaży i zysków.
więcej
Video
Food Service Summit 2019 - relacja II
Food Service Summit 2019 - relacja
Food Service Summit 2019 - Nabo, Talerzyki
Food Service Summit - Cool Cat
Food Service Summit 2019 - Ale Wino
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Tadeusz Müller
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Marta Glinka & Joanna Mróz
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Natalia Drobnik & Dawid Kaźmierczak
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Agnieszka Kręglicka
Food Service Summit 2018 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 6
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 5
więcej