Pragmatyk kreatywny
Kategoria: Ludzie

Pod Ed Reda wynajął spektakularną lokalizację - przestrzeń w Hali Mirowskiej. Współpracuje z jednym z najbardziej cenionych szefów kuchni w Polsce - Adamem Chrząstowskim. Kartę win ułożył mu Master Sommelier Adam Pawłowski. Mówi o sobie "przedsiębiorca". Poznajcie Grzegorza Kłosa.

„Food Service”: Na temat restauratorów krąży wiele opinii. Stereotypowa głosi, że jest to osoba niedoświadczona, która porzuciwszy pracę w korporacji, spełnia swoje marzenie o prowadzeniu restauracji – to wizja romantyczna. Inna mówi o  bogatym mężu, który w  prezencie podarowuje żonie restaurację. Rzadko opisuje się restauratora jako biznesmena pragmatyka. Według ciebie kim jest dziś polski restaurator?
Grzegorz Kłos: Pewnie tyle historii, ilu restauratorów. Ilu restauratorów, tyle motywacji. Gdy otwierałem swoją pierwszą restaurację, nie szukałem przygody, nie było to zajęcie, które mnie szczególnie pochłaniało czy pasjonowało. Miałem 26 lat i jedzenie traktowałem jako coś, co trzeba zrobić, żeby przeżyć. Otworzyłem restaurację, bo uznałem, że mnie na to stać, że może stanowić mój biznes. A więc zamiast wizji romantycznej było czysto pragmatyczne podejście. Potem, w miarę jak uczyłem się tego, co powinien umieć restaurator, żeby efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem, zaczęła dochodzić pasja i większa znajomość branży, przyjemność wynikająca z pracy. Jeśli miałbym powiedzieć, kim się bardziej czuję: restauratorem czy przedsiębiorcą, to powiedziałbym, że tym drugim.

Mówisz o sobie, a  ja pytam o twoją ocenę polskiej sceny restauracyjnej.
Bardzo nie chciałbym tego robić... Największym naszym problemem (włączam tutaj też siebie) jest to, że nie ma jednorodnych standardów pracy. Ciężko jest o źródła w kontekście edukacyjnym. Większość z nas zaczyna prowadzić biznes na wyczucie, nie wynika on z ugruntowanej wiedzy. Być może restauratorzy, którzy mają za sobą doświadczenie pracy jako menedżer w restauracji, zaczynają inaczej, ale większość startowała w ten sposób, że pewnego dnia postanowiła się tym zająć i musiała się uczyć od podstaw, trochę błądząc i ucząc się na własnych błędach.

Do niedawna prowadziłeś z Dominiką Senderską Fabrykę Pizzy. Jak byś porównał prowadzenie sieci restauracji do zarządzania pojedynczym lokalem?
To szalenie trudne pytanie. Ed Red jest dużo bardziej skomplikowany na poziomie zarządczym, to także znacznie większa inwestycja. Zarówno uruchomienie, jak i prowadzenie lokalu jest trudniejsze i bardziej wymagające niż w przypadku Fabryki Pizzy.

Satysfakcja też jest większa?
To akurat zależy od tego, gdzie się tej satysfakcji szuka. W Fabrykę Pizzy włożyliśmy bardzo dużo serca, tam uczyliśmy się wszystkiego o gastronomii i to było fajne. Prosta kuchnia pozwalała na uczenie się korzystania z narzędzi od strony administracyjnej, zarządczej, finansowej. Nauczyła nas dobrego kontaktu z klientem, rynkiem. To marka, która funkcjonuje na rynku od ponad 16 lat. Wielokrotnie ewoluowała na poziomie marketingowym, wystroju wnętrza, konstrukcji karty. Teraz Fabryką Pizzy całkowicie zajmuje się Dominika Senderska – współpracuje ze Sfinksem, rozwijają wspólnie dużą sieć. Ma tam zupełnie inne problemy zarządcze, wynikające z geografii sieci, która ma lokale w różnych miastach. Prowadzenie pojedynczej Fabryki Pizzy jest na pewno prostsze, ale już całej sieci i jej dynamiczne rozwijanie niekoniecznie. Po swoich doświadczeniach z Fabryką byłem już zmęczony działaniem w sieci i bardzo chętnie przeniosłem się do innej przestrzeni.

Niewiele osób wie, że otwierałeś kultowe krakowskie Zazie Bistro.
Byłem współtwórcą tego miejsca, przy czym szybko wycofałem stamtąd swoje udziały. Wcześniej, również w Krakowie, współtworzyłem Moment Cafe, były też mniejsze projekty, które już nie istnieją. Mniej więcej w 2013 r. Fabryka Pizzy – z tego względu, że rozwijała się przede wszystkim jako sieć franczyzowa – była już na tyle samodzielna, że postanowiłem zrobić coś nowego. Ed Red był brandem, który leżał w szufladzie od 2009 r. Wróciłem do tego tematu, kiedy zaproponowano mi bardzo dobry lokal. Właściciele kamienicy, w której od wielu lat prowadziliśmy Fabrykę Pizzy, szukali najemcy. Rozmowy zaczęły się pod koniec 2013 r., w grudniu 2014 r. porozumieliśmy się i otworzyłem Ed Reda. Dużą motywacją była chęć zdywersyfikowania portfolio i uzupełnienie go o markę wyżej pozycjonowaną. Cieszyłem się, że otwieramy coś na wyższym poziomie, szczególnie że na współpracę ze mną zdecydował się Adam Chrząstowski.

W  branży często przewija się problem relacji między właścicielem restauracji a szefem kuchni. Ona jest trudna, bo każdy ciągnie w swoim kierunku. Jak to się układa w przypadku ciebie i  Adama?
Nie wiem, co to znaczy wojna między właścicielem a  szefem kuchni. Może dlatego, że Adam jest aż tak dobry w tym, co robi, sam zaś jestem restauratorem, który nie wtrąca się do wszystkiego. Kiedy Adam zaproponował mi współpracę i kiedy obaj zaczęliśmy pracować nad projektem Eda, nie mieliśmy wątpliwości, że to będzie kuchnia polska. Ona zawsze była znakiem firmowym Adama. A więc już na samym etapie budowy konceptu panowała między nami zgodność. Czasami mam jakieś uwagi, a Adam – niezależnie od jego pozycji na rynku – jest szefem kuchni gotowym przyjąć każdą z nich. Zespół, który tworzymy [właściciele i szef kuchni – przyp. red.], jest zespołem 40 plus. Przeżyliśmy wiele różnych sytuacji i nie ma już nerwowości. Spokoju jest więcej, więcej pewności siebie i poczucia zrealizowania w innych projektach. Jeżeli są jakieś elementy, co do których się nie zgadzamy, jest to wstęp do konstruktywnej dyskusji, a nie źródło problemów czy konfliktów.

Mówisz, że twoja restauracja to styl fine casual. Co w  niej jest fine, a  co casual?
Fine ma być przede wszystkim jedzenie. Nie stosujemy półproduktów. Struktura naszej kuchni jest zdecydowanie finediningowa. Staramy się również, żeby serwis był fine – żeby kelnerzy mieli wiedzę na temat tego, co sprzedają, umieli sprzedawać i budować odpowiednie relacje z klientem. Natomiast casualowa jest otoczka, a więc strój, atmosfera i wystrój lokalu. Stawiamy na umiejętności interpersonalne, bo z założenia jesteśmy egalitarni, mamy bardzo różnych klientów. Nasz personel ma się umieć do tego dostosować. Czasem jest luźniej i wesoło, a czasami kolacja jest poważna, biznesowa i wtedy formuła obsługi powinna być sztywniejsza. Chcemy zatem oferować produkt i usługę jak najwyższej jakości, ale przy zachowaniu niezobowiązującej atmosfery.

Warszawski Ed Red istnieje od trzech miesięcy. Zauważyłeś już jakieś różnice między Warszawą a  Krakowem?
Różni się przede wszystkim klient. Mamy też różną strategię wobec grupy docelowej. W Krakowie naszymi głównymi klientami są zamożniejsi mieszkańcy miasta. W Warszawie mamy te same ceny co w Krakowie, a w związku z tutejszą większą siłą nabywczą restauracja jest tańsza. W Krakowie konkurencja na rynku restauracji premium jest zdecydowanie mniejsza. Są też turyści, wśród których przez trzy lata zbudowaliśmy dobrą opinię, m.in. w internecie międzynarodowym. Wybiera nas jeszcze krakowski biznes, którego nie ma tak dużo jak w Warszawie. Te trzy grupy są mocno zrównoważone. W Warszawie lokal jest dużo większy, przestrzeń bardziej otwarta, w związku z tym można składać stoły i przyjmować większe grupy, dlatego naszą podstawową grupą docelową jest biznes. Staramy się też być blisko lokalnego klienta, mieszkańca Warszawy. Dbamy o to, żeby każdy mógł u nas wydać tyle, ile chce – albo nieco mniej, albo nieco więcej. W przypadku Warszawy jest jeszcze za wcześnie, żeby wyrokować, jako restaurator wciąż się uczę tego miasta i nowego rynku. Nie wykluczam, że pojawią się większe różnice między Warszawą a Krakowem i lokale rozjadą się w swojej ofercie.

Hala Mirowska to spektakularne, kultowe miejsce w  Warszawie. Co pomyślałeś, kiedy się okazało, że masz możliwość wynajęcia tu przestrzeni?
Lokal w Hali Mirowskiej wymagał dużej wyobraźni, nie było jeszcze klatki schodowej, był sklep obuwniczy i z artykułami biurowymi z Chin. Wszystko wyglądało dość koszmarnie. Po pięciu minutach powiedziałem, że chcę to robić. Widziałem to zderzenie cudownego, odrestaurowanego budynku z rzeczywistością handlową lat 80. Z drugiej strony za halą jest kapitalny targ, który ma opinię najlepszego w mieście. Jednak abstrahując od tego, że zachwyciła mnie architektura, że wyczułem od razu potencjał, nie wierzę w rozwiązania idealne. Zawsze musi być coś spieprzone, zawsze musi pojawić się jakaś trudność, z którą trzeba będzie sobie poradzić. W przypadku Hali Mirowskiej ludzie nie są przyzwyczajeni do restauracji w tym miejscu, a naokoło potrafią stać sprzedawcy nie pierwszej świeżości, handlujący przed wejściem do lokalu futrem z ręki, albo żule parkingowi, których tutaj jest chyba najwięcej w Warszawie. Ale stwierdziłem, że to jest do pokonania i absurdalnie ten koloryt wpisywał się w naszą ideę egalitaryzmu. Ten lokal daje mi szansę pokazania, że jesteśmy normalni, dla wszystkich. Obnoszenie się z bogactwem jest trochę passé. Ludzie chcą bardziej żyć, bardziej przeżywać, niż pokazywać, że posiadają. Kierując się taką ideą, osadzenie lokalu w Hali Mirowskiej uznałem za udany pomysł.

Jaki masz model zarządzania zespołem pracowników?
Przeszedłem dużą zmianę w postrzeganiu zarządzania w 2010 r., kiedy przechodziłem przez trudności finansowe. Poznałem wtedy dość mocno własne ograniczenia. Nie mam poczucia, że znam się na wszystkim, wręcz przeciwnie – jestem dumny z tego, że większość osób, z którymi współpracuję, jest lepsza ode mnie w tych przestrzeniach, którymi one się zajmują. Zacznę od Adama Chrząstowskiego – jakbym nie stawał na głowie, nigdy nie osiągnę tego poziomu wiedzy na temat kuchni, którą on ma. A więc muszę i chcę mu w tym obszarze zaufać.

Chodzi mi jednak nie o  wiedzę, ale o  to, że osoby na wysokich stanowiskach, właściciele firm, lubią mieć kontrolę.
Ujmę to zatem inaczej. Tak naprawdę to chyba główną motywacją do tego, żeby nauczyć się delegowania obowiązków i odpowiedzialności, było to, że jestem potwornie leniwy. Nie jestem typem pracoholika, nie lubię siedzieć w pracy po 12 godzin. Lubię swoją branżę, ale lubię też wiele innych rzeczy i nie chciałbym się zamknąć tylko w tej przestrzeni. Oczywiście kuszące jest to, żeby czerpać satysfakcję z kontroli nad wszystkim, żeby móc się podpisać pod każdym projektem. Branża gastronomiczna jest branżą narcyzów. Restauratorzy są bardzo łasi na pochlebstwa. Można w niej czerpać satysfakcję na dwa sposoby: albo brać wszystko na siebie, albo budować zespół ludzi kompetentnych i tym samym podnosić jakość funkcjonowania całego lokalu. Nie wierzę, żeby jedna osoba mogła mieć większy potencjał niż zespół ludzi. Sam jestem indywidualistą – nie znoszę np. sportów zespołowych, ale praca w zespole, w którym każdy wie, w czym jest dobry i czym ma się zajmować, tworzy silny team i poczucie komfortu wewnętrznego, że jest taki moment, w którym możemy się od tego oderwać i odpocząć.

Kto jeszcze stanowi filar restauracji?
Poza Adamem Chrząstowskim, z którym od początku tworzę Ed Reda, w ostatnim czasie w spółce pojawił się mój wieloletni przyjaciel Paweł Baron. Współpraca z nim od samego początku jest bardzo ciekawa, także dlatego iż jest osobą, która nie miała doświadczenia w gastronomii. Jest szalenie skrupulatny i poukładany, wcześniej pracował w korporacji, w której zajmował się usługami finansowymi. Długo przygotowywaliśmy się do tej współpracy, sam do niej podchodziłem ostrożnie. Paweł, oprócz tego, że miał przejąć ode mnie zarządzanie operacyjne, wniósł do firmy dużo fantastycznej energii, wszystkim się interesuje, wszystko chce wiedzieć, wszystkiego chce się uczyć. Nie ma dla niego problemów nie do rozwiązania. Jest jeszcze Adam Pawłowski, który jest jedynym w Polsce Master Sommelierem. To tytan pracy i wulkan pozytywnej energii. Nie potrafi się zatrzymać, spocząć na laurach, cały czas chce iść do przodu. Adam poza byciem szefem sommelierów przejął u nas zarządzanie całym pionem front of house. To przestrzeń, w której przez najbliższy rok najbardziej się chcemy rozwinąć. Chcemy stworzyć silny dział HR z programem szkoleniowym, motywacyjnym, rekrutacyjnym. Wziął to całkowicie na siebie i widzę, że dobrze się z tym czuje. Mam jeszcze dwóch fantastycznych menedżerów generalnych: Rafał Strzelbicki w Warszawie
i Daniel Weichselberger w Krakowie. Trzymają rękę na pulsie i pilnują pracy operacyjnej lokali. To dzięki nim nie muszę być wszędzie.

Masz bezpośredni kontakt z pracownikami niższych szczebli?
Na ogół nie mam z nimi kontaktu, jeśli chodzi o bezpośrednią współpracę. Nie zdarza mi się np. zwracać uwagi kelnerowi. Nie robię tego, bo to zakłóca pewną strukturę pracy. Jeżeli zauważam błąd w pracy kelnera, rozmawiam o tym z jego menedżerem, to on musi o tym wiedzieć i przekazać uwagi swojemu pracownikowi. Ale jestem w kontakcie z ludźmi, zdarza mi się prowadzić zebrania dotyczące strategii, choć z reguły staram się trzymać wypracowanych kanałów przepływu informacji w organizacji. Nie wtykam wszędzie nosa. Nigdy nie rekrutuję podstawowych pracowników. Każdy z kierowników musi zbudować swój zespół. Mogę mieć na ich temat różne zdanie, ale szalenie rzadko zdarza się, żebym podszedł do menedżera i powiedział, że nie chcę, byśmy pracowali z daną osobą. On bierze odpowiedzialność za swój zespół, ja nie mogę tego robić za niego.

Wspominałeś kiedyś, że chcesz, aby Ed Red zaistniał za granicą, w Niemczech. Te plany nadal są aktualne?
Na razie za wcześnie, aby mówić, że to się na pewno wydarzy. Decyzje ostateczne będziemy podejmować na przełomie tego i przyszłego roku. Uzgodniłem niedawno ze wspólnikiem, że będę się mniej angażował w firmę, ale powiem tak – nosi mnie. Gdy otworzyliśmy Eda w Warszawie, już myślałem o tym, żeby otworzyć kolejnego. Między innymi dlatego zdecydowałem się na współpracę z Pawłem Baronem, bo jest zachowawczy, potrafi mnie zastopować. Na razie wdrażamy dwa główne programy: strategię HR i marketingową. Mamy natomiast dwa pomysły na dalszy rozwój: rozwijanie brandu Ed Red, ale nie w Polsce – w planach jest otwarcie Eda w Berlinie. Drugi kierunek zaś to otwieranie kolejnych restauracji na rynku warszawskim. To byłyby inne restauracje niż Ed, o dużych powierzchniach. Ale wszystko musi odbywać się po kolei. Na razie Paweł zaciągnął lekko ręczny. I ja się nawet z tego cieszę.

Zauważalna jest moda na wegetarianizm i weganizm. Czy trend ograniczania spożycia mięsa postrzegasz jako zagrożenie dla twojego biznesu?
Nie sądzę, a wręcz przeciwnie. Trzeba się zastanowić, jakie są źródła tego trendu. W nim nie tyle chodzi o odrzucenie mięsa, ale o bardziej świadome jedzenie. Żeby produkty, a także sposób ich wytwarzania były lepszej jakości. Jedni zatem wybiorą warzywa, inni mięso, ale za to wysokogatunkowe. Technologia, której używamy w Edzie, a więc sezonowanie mięsa na sucho, bardzo weryfikuje surowiec. Tutaj nic się nie da oszukać. Wysokie pH, antybiotyki, rozbiór przy nieprawidłowych temperaturach wpływają na jakość produktu i wychodzą przy sezonowaniu na sucho. Jeżeli mięso podczas niego zachowuje się nietypowo, to znaczy, że coś było nie tak. Wtedy zwracamy się z problemem do naszego dostawcy. Sam nie wierzę w to, że ludzie przestaną jeść mięso. Im bardziej weganie i wegetarianie krzyczą, że mięso szkodzi, tym bardziej ci, którzy je lubią, się z tego śmieją.

W  jaki sposób social media pomagają rozwijać biznes?
Patrzę na nie bardziej jako na kanał, dzięki któremu utrzymuję dobre relacje z klientem, niż taki, który pozwala pozyskiwać nowych. Robiliśmy ostatnio badania i okazało się, że 60 proc. gości odwiedza Eda, bo usłyszało o nas od swoich znajomych. A więc marketing szeptany jest najważniejszy, choć social media pomagają. Są jak suplementacja przy sportach siłowych. Mogą coś procentowo przyspieszyć albo zwolnić. Ale żeby robić dobrze ten biznes, trzeba mieć dobry produkt, dobrą usługę, ludzie muszą przyjść, opowiedzieć następnym osobom. Restauracja ma swój cykl życia, który wymaga czasu.


Nie wierzysz w  promocję?
To nie jest kwestia wiary, mam to zmierzone i wiem, że te działania przynoszą skutek, ale też wiem, że jest to skutek na poziomie jakiegoś procentowego przyspieszenia. Wszystko zależy od tego, jak się te narzędzia wykorzystuje i na jakim etapie życia restauracji. One działają, ale nie należy się spodziewać radykalnych efektów. Sam zresztą nie jestem zwolennikiem radykalnego zwiększania ruchu w restauracji. Restaurację należy budować na bazie określonej reputacji związanej ze standardami usługi – jedzenia i reszty. Wymaga to czasu i powinno być stopniowe – wtedy przynosi trwałe efekty. A jeśli działamy zbyt szybko, zbyt dynamicznie, bo jest moda i zrobiło się głośno, to z moich obserwacji wynika, że takie lokale potrafią równie szybko zgasnąć, jak się zapaliły. Tak zresztą dzieje się w innych dziedzinach, choćby w muzyce, kiedy gwiazdka jednego przeboju szybko osiąga spektakularny sukces, a potem nikt o niej nie pamięta.

Taki syndrom jak wypalenie zawodowe dotyczy cię?
Po otwarciu Eda, który wymordował mnie jako inwestycja, byłem bardzo zmęczony, ale przez kolejny miesiąc jeszcze ciężko pracowałem. Potem zacząłem przekazywać coraz więcej obowiązków wspólnikowi, Pawłowi. Czułem, że muszę odpocząć. Wyjechałem na kilka urlopów i zobaczyłem, jak dużą przyjemność sprawia mi ponudzenie się. Dlatego pomyślałem, że może ten rok jest dobrym momentem – po tym jak od kilkunastu lat jestem w branży, skończyłem 40 lat – żeby zastanowić się, co dalej. Czy rozwijać tę firmę, a może inną? Na razie zaczęliśmy wdrażać nowe programy i trochę się boję odkleić od tego na 100 proc. Ale faktycznie przez ten rok chcę nabrać nieco dystansu. Zamierzam jedynie nadzorować marketing i zastanowić się, co dalej, zarówno jeśli chodzi o strategię związaną z firmą, jak i z tym, co dalej będę robić w życiu.

Co rynek restauracyjny w Polsce mówi nam dziś o  Polakach? Gdzie lubimy spędzać czas, jaką mamy świadomość związaną z  jedzeniem?
Polski rynek jest nie tyle trudny, ile specyficzny, co wynika z faktu, że klienci często są niewyedukowani. Łatwo da się ich oszukać. W polskiej gastronomii jedzenie, niestety, wciąż nie jest na pierwszym planie. Nie jest główną determinantą sukcesu restauracji. Ostatnich kilka lat wniosło duże zamieszanie – programy typu „Top Chef” spowodowały, że wiele osób zainteresowało się kulinariami i czują się ekspertami, podczas gdy brakuje im podstaw. Bardziej aspirują do tego, żeby być znawcą kulinariów, niż nimi w rzeczywistości są. Na to nie ma co narzekać, trzeba się dostosować. Poza tym uważam, że Polacy wciąż łakną dobrego serwisu, chcą być dobrze obsłużeni. Ale to też jest trudne, bo nie mamy standardów, za to jest problem z kadrami, restauratorzy sami muszą je szkolić. Na pewno plusem jest to, że ludzie bardzo chcą, więc rynek będzie się dynamicznie rozwijał i edukował, zweryfikuje oszustwa.

Czyli powiedziałbyś, że najważniejszy w  restauracji jest serwis?
Jeżeli miałbym wymienić trzy determinanty sukcesu restauracji, byłyby to: jedzenie, atmosfera, serwis.

A  lokalizacja?
Nie jest jednoznaczną determinantą. Przecież można ją stworzyć. Kto by przypuszczał, że Mielżyński na Burakowskiej może się udać? A więc lokalizacji nie umieszczałbym w pierwszej trójce. Na pierwszym miejscu postawiłbym atmosferę – elementy związane z architekturą wnętrza, światłem, które jest szalenie istotne, pewna spójność z tym, co chcemy w lokalu sprzedać. Na drugim miejscu umieściłbym serwis, który może uratować lokal z opresji. Dopiero na trzecim jedzenie. Nie jest istotne, żeby ono było wyjątkowe, musi być równe. Jest wiele restauracji w Warszawie, które działają od lat i są potwierdzeniem moich słów. Nie mają szczególnie dobrej kuchni, ale ona jest powtarzalna i zgodna z oczekiwaniami ich klientów.

Co lubisz w prowadzeniu restauracji?
Lubię pracę projektową. Ponieważ jestem chaotyczny, nie lubię pracować operacyjnie, równo. Wolę otwierać nowe lokale i zajmować się nowymi projektami albo wdrażaniem nowych przestrzeni rozwojowych w firmie. Branża restauracyjna akurat bardzo temu sprzyja. Jest kreatywna, interdyscyplinarna, co też bardzo lubię. Z wykształcenia jestem księgowym, ale rozważałem, czy nie pójść na filologię polską. Mam więc w sobie miks, w którym są potrzeby humanistyczne, ale też silna analityka. Gastronomia daje możliwość upustu jednemu i drugiemu. Z jednej strony istotne jest to, żeby Excel się zgadzał, a z drugiej to ogromna kreatywna przestrzeń w kontekście wnętrz, budowania atmosfery, budowania kart, całej sensoryki, która łączy się z tym biznesem.

Kim jest Ed Red?
To siłacz, który kocha mięso. Postać stworzona w 2009 r. przez krakowskie Studio Otwarte. Bardzo lubię branding, który jest wyrazisty i wyróżniający się. Ostatnio w gastronomii odchodzi się od budowania marek opartych na stworzeniu postaci, która ma ją reprezentować, ale ja lubię działać wbrew temu, co się dzieje na rynku. Ed jest po prostu miłośnikiem protein i widać to na pierwszy rzut oka.

Autor tekstu: Agata Godlewska
O AUTORZE
Agata Godlewska
Redaktor naczelna magazynu „Food Service” oraz portalu Ouichef.pl. Magister kulturoznawstwa w SWPS. Przygodę z branżą gastronomiczną rozpoczęła blisko 10 lat temu pod okiem Macieja Nowaka. Autorka niezliczonej ilości wywiadów z najważniejszymi polskimi szefami kuchni i restauratorami. Współtworzy i prowadzi coroczną konferencję Food Service Summit.
inne kategorie
akademia horeca
Jak łączyć napoje i alkohole z jedzeniem? Jako restaurator pewnie wiele razy myślałeś o zasadach łączenia potraw i napojów. Jak sprawić, aby odpowiednia selekcja napojów pasowała do menu? Co zrobić, by obsługa umiała zarekomendować odpowiedni napój 
do serwowanego posiłku?
więcej
Video
Food Service Summit 2018 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 6
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 5
Food Service Summit 2017 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 2
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 3
więcej