Trzeba założyć, że wszystko się uda
Kategoria: Ludzie

Krzysztof Janiszewski jest właścicielem ośmiu restauracji, a jego przepis na sukces to upór, dociekliwość i ciężka praca.

„Food Service”: Zawodowo związany jest pan z  branżą budowlaną i  deweloperską. Ma pan też osiem restauracji. Jak to się zaczęło?
Krzysztof Janiszewski: Przygodę gastronomiczną rozpocząłem sześć lat temu. Wtedy powstała moja pierwsza restauracja. Siedem lat temu zarejestrowałem pierwszą działalność związaną z importem produktów spożywczych
z  Hiszpanii i  to niejako wymogło potrzebę wejścia w tę branżę. Innym motywem było odwieczne zamiłowanie do dobrego jedzenia.

Jakie zmiany na polskim rynku gastronomicznym zaobserwował pan w  minionych latach?
Rodzimy rynek bardzo dynamicznie się zmienia – stawiamy kroki milowe, które kiedyś trwały 10, 20 lat, a teraz wystarcza rok, dwa. Polska jest krajem, w którym możemy obserwować napływ trendów występujących na całym świecie. Street food, małe punkty gastronomiczne serwujące np. sushi rolls, burgery, ramen, udon, steki z sezonowanej wołowiny, lody tajskie... Nie znam żadnej dziedziny gastronomii, która nie miałaby dzisiaj jakiegoś reprezentanta, lepszego czy gorszego w  Polsce.

Czy adaptujemy te trendy umiejętnie?
Uczymy się, jesteśmy chłonni. Uważamy, że wprowadzenie nowinek może pomóc w  osiągnięciu sukcesu, co często jest prawdą. Co do szybkości zmian jesteśmy w czołówce,  co do wchłaniania trendów – również, natomiast co do rzetelności – obserwuję duże braki. Zdarza się dużo nieudolnych podróbek, szczególnie w mniejszych miejscowościach.

A  gdzie się tej gastronomii nauczyć?
Nigdzie się jej nie nauczy. To jest właśnie wielka niedogodność w naszym kraju – jest zbyt mało specjalistycznych szkół, kursów, studiów podyplomowych, gdzie przyszli właściciele czy adepci mogą nauczyć się sztuki gastronomicznej. Nie rozmawiamy tu o zawodzie kucharza, bo ja nie jestem z  zawodu kucharzem. Ciągnie mnie do restauracji z punktu widzenia biznesowego i  zainteresowań. W socjalistycznej Polsce, jeżeli ktoś chciał założyć restaurację, musiał ukończyć co najmniej kurs na dyrektora zakładu gastronomicznego albo gospodnika. Inaczej nie było najmniejszych możliwości, mimo chęci, pieniędzy czy znajomości, żeby posiąść prawa do prowadzenia zakładu gastronomicznego. Dzisiaj wiele osób na zasadzie chęci rozpoczyna swoją przygodę z gastronomią, tak jak ja, i niestety popełniają niezliczoną ilość błędów.

Jakie błędy pan popełnił?
Najśmieszniejszym błędem było to, że kiedy otwierałem swoją pierwszą restaurację, a było to Ole! w lokalu po byłym salonie odzieżowym, uwierzyłem dostawcom sprzętu, którzy twierdzili, że nie wymaga on podłączenia do ciągu wentylacyjnego. Gdy usmażyliśmy pierwsze dwa steki, zrozumieliśmy, że daliśmy się nabrać. Naprawa tego błędu spowodowała trzymiesięczne opóźnienie w otwarciu już w pełni skompletowanej i  zatowarowanej restauracji. To był mój pierwszy uniwersytet życia. Można wymieniać więcej takich sytuacji – człowiek otwiera restaurację i wydaje mu się, że koncesja na alkohol jest oczywista, a potem okazuje się, jak duża jest liczba problemów związanych z  pozwoleniami mieszkańców i wspólnot. To mnie nauczyło, że nie w każdym miejscu można zrobić restaurację. Są dziesiątki różnych uwarunkowań, w których trzeba się najpierw rozeznać, zanim zdecyduje się o lokalizacji, a przeważnie lokalizacja na początku podyktowana jest sercem, a nie zdroworozsądkową analizą.

To z  jakim wyprzedzeniem powinno się planować otwarcie restauracji? Rok?
To zależy od konceptu. Po pierwsze, musimy zdecydować, jaki rodzaj kuchni chcemy uprawiać. Po drugie, musimy się rozeznać, czy obok nie ma już podobnej restauracji albo czy za chwilę takowa nie powstanie. Następnie należy obserwować ruch pieszych, dowiedzieć się, kto jest naszym potencjalnym klientem, jak się czują restauracje dookoła albo czemu tych restauracji nie ma. Wielu ludziom wydaje się, mnie również tak się wydawało, że jeżeli nie ma restauracji w danym miejscu, jest to cudowny sposób na sukces. Tylko czasami trudno stwierdzić: jajko czy kura. Czy dlatego jej nie ma, bo jest to „sypialnia”, czyli miejsce, które ma potencjał tylko na soboty i niedziele, czy może jest tylko na lunche do godziny 16, a później trzeba zamykać, bo wieczorami nikt tam nie zajrzy. O koncesję staramy się dopiero, kiedy lokal jest już zapięty na ostatni guzik, bo koncesję otrzymujemy po odbiorze sanepidu. Zdanie mieszkańców wspólnot potrafi się w czasie naszej budowy dwa razy zmienić, bo uciążliwość remontu doprowadza do tego, że już nie chcą mieć w swoim budynku restauracji. W związku z  tym, zanim zaczniemy remont, powinniśmy się zabezpieczyć we wszelkiego rodzaju uchwały, umowy, zgody, głosowania wspólnot czy też właścicieli budynków, deweloperów. Należy też sprawdzić uwarunkowania sanitarne, jeśli chodzi o kanalizację, możliwość zamontowania separatorów, ilość prądu, którą możemy podłączyć.

Jeżeli już to wszystko mamy, to co dalej?
Musimy zastanowić się, kto tu będzie pracował. Pomysł, że sami będziemy to robili, bo fajnie gotujemy, jest katastroficzny. Polecam zrobić rozeznanie w branży i oczywiście policzyć, ile będą kosztowali kucharze i obsługa. Przy obecnie szybko zmieniających się warunkach płacowych nasze pierwotne założenia mogą się okazać konieczne do zweryfikowania o 10, 15, 20, a nawet 30 proc. Podobnie jeżeli chodzi o budżet na remont. Żadne moje przedsięwzięcie nie zmieściło się w zakładanym budżecie.

Pan cały czas mówi w  swoim imieniu, ale restauracje prowadzi ze wspólnikami. Czy to pan jest liderem i  decyduje o  charakterze restauracji?
Niektóre koncepty prowadzę sam jako spółka jednoosobowa, inne z moim wspólnikiem, z  którym znam się od pierwszego roku studiów, z Jarosławem Babińskim. Bardzo często dobieramy wspólników. Są to wspólnicy finansowi, przeważnie tacy, których marzeniem było mieć udziały czy być współwłaścicielem lokalu gastronomicznego, ale niekoniecznie znają się na gastronomii. Wolą bezpieczniejszą współpracę z kimś, kto ma już o niej pojęcie, oprócz tego ryzyko finansowe jest zdywersyfikowane.
Jeżeli chodzi o inspiracje, to najczęściej pochodzą ode mnie – wśród wspólników jestem osobą najbardziej rozpoznawalną i wielu właścicieli obiektów zgłasza się bezpośrednio do mnie podczas konferencji, targów, wystaw z propozycją współpracy, które ja potem konsultuję ze wspólnikiem lub wspólnikami. Wtedy podejmujemy decyzję wspólnie.

Wspomniał pan, że przygodę z  gastronomią zaczynał od importu produktów hiszpańskich oraz od prostego tapas baru. Co zatem skłoniło pana do otwarcia Senses, restauracji z segmentu fine dining?
Zawsze to, czym się zajmowałem, starałem się robić dobrze albo bardzo dobrze. Zarówno Złoto Hiszpanii, jak i wszystkie moje restauracje bazują na najlepszych dostępnych produktach. Jeżeli jakiś produkt jest niedostępny, to myślę, co zrobić, żeby stał się dostępny. Dlatego Złoto Hiszpanii weszło w  import ryb i owoców morza. Moje najnowsze dziecko z  jeszcze jednym wspólnikiem to firma Golden Products, która zajmuje się dystrybucją najlepszej wołowiny do najlepszych restauracji w  Polsce. Gdy już ma się dostęp do dobrych produktów, to, po pierwsze, nie chce się ich zepsuć, a po drugie, chciałoby się z nich wyczarować rzeczy niesamowite. Pomysł stworzenia restauracji gwiazdkowej pojawił się z powodu dostępności produktów i w  wyniku spotkania z  Andreą Camastrą. Po jakimś czasie współpracy z nim nabrałem przekonania, że jest pierwszą osobą w moim życiu, o której wiedziałem, że może osiągnąć poziom, który pozwoli otrzymać gwiazdkę. Gdybym nie spotkał Andrei, na pewno tworzyłbym produktowe restauracje, natomiast bez aspiracji do restauracji gwiazdkowej.

Jednocześnie powtarza pan, że nie ma w  Polsce wystarczającej grupy odbiorców na restauracje z  wyższej półki. Polaków nie stać, czy nie rozumieją kuchni fine dining?
Jak zwykle wpływa na to wiele czynników. Uważam, że są odbiorcy – Polacy podróżują, są ciekawi nowości i chłonni. Są w  stanie wydać duże pieniądze na jedzenie w restauracji, natomiast nie ufają jeszcze rodzimej gastronomii. Poza tym jako społeczeństwo wciąż jesteśmy przyzwyczajeni do bardzo niskich cen obowiązujących w gastronomii. Polacy oczekują od restauracji, że dostaną na talerzu dużo i tanio, bo porównują to z ceną schabu na półce sklepowej i uważają za niemoralne, że w restauracji może on kosztować dwa razy więcej, bo to przecież tylko trzeba usmażyć. Następna rzecz to edukacja. Wiele osób nie ma rozwiniętej palety smaków. Nie mamy zbyt wielu wzorców gastronomicznych o ugruntowanym autorytecie na poziomie światowym. Większość programów kulinarnych czy magazynów propaguje prostą, podstawową kuchnię. Niewiele jest filmów czy dokumentów, które promują kuchnię finediningową. Nabranie chęci do poznania czegoś nowego nie jest przez nikogo propagowane. Efekt jest taki, że nie ma u naszych odbiorców łaknienia na poznanie wyżyn kuchni.


Z  czego wynika pana potrzeba otwierania kolejnych restauracji?
Już zanikła. Ósemka to liczba uznawana za szczęśliwą w numerologii, w  związku z tym na razie chcę zakończyć na tych ośmiu konceptach.

A  jakie są według pana cechy dobrego restauratora?  
Nie uważam się za dobrego restauratora. Gwiazdka jest wypadkową wielu czynników, nie tylko moją zasługą. Naprawdę żałuję, że jestem dopiero na początku drogi w poznawaniu prawdziwego restauratorstwa. Im dalej w nie wchodzę, tym bardziej wiem, ilu rzeczy jeszcze nie wiem, ilu powinienem doświadczyć. Bardzo żałuję, że moja miłość do gastronomii objawiła się tak późno, bo wiem, że nie starczy mi życia zawodowego, by stać się rasowym restauratorem, jak to się dzieje za granicą. Powinno się zacząć od prostszych konceptów i eliminowania błędów, które się popełnia przy tak szybkim rozwoju. Żeby być dobrym restauratorem, powinno się przejść drogę od zera do bohatera. Uważam za mój wielki brak, że nie przeszedłem przez wszelkie szczeble kariery gastronomicznej, że gdzieś na studiach nie otarłem się o możliwości dorabiania w restauracji. Natomiast cechy dobrego restauratora wynikają z tego, co oglądam, czego i  kogo słucham. Doświadczeni restauratorzy mówią, że najważniejszy jest upór. Poza tym dociekliwość, żeby wyjaśniać, dlaczego coś nie wychodzi, wytrzymałość, odporność na stres i oczywiście ciężka praca. Ta ciężka praca objawia się na wielu polach – jest to m.in. wyrozumiałość dla innych ludzi i ich problemów, czasami załamań nerwowych. Po prostu trzeba założyć, że wszystko się uda, a potem mocno w to wierzyć i pokazywać innym, bo jeśli restaurator nie pokaże wiary w to, co robi, wówczas morale spada i jest to początek końca.

Jak pan organizuje sobie czas? Czy bywa pan w  swoich restauracjach codziennie?
Nie, przeważnie czas spędzam w biurze na normalnej pracy biurowej, analizach, rachunkach, fakturach. Pomaga mi przy tym wspólnik, który jeszcze bardziej angażuje się w działalność rozliczeniową. Moje wizyty w restauracjach nie ograniczają się do tego, że jem, grymaszę i wytykam błędy, w większości polegają na rozmowach z szefem kuchni, menedżerem, sommelierami, barmanami. Obserwuję też gości, słucham, jakie mają oczekiwania i uwagi. Oczywiście robimy z zespołem cotygodniowe odprawy, załatwiamy bieżące problemy, ale zdarza się, że w niektórych miejscach, w których idzie dobrze, nie ma mnie przez miesiąc. Częściej można mnie spotkać w restauracjach, które są we wczesnym etapie rozwoju lub w których idzie gorzej niż w miejscach o ugruntowanej sytuacji ekonomicznej.

Jak dobierają państwo pracowników – kluczem jest tu doświadczenie czy chęci? I  czy inwestują państwo w  ich szkolenia?
Na początku myślałem, że każdy może pracować w gastronomii. Dziś wiem, że to bzdura. W  związku z tym poszukujemy profesjonalistów. Poszukujemy możliwie najlepszych ludzi na dane stanowiska, widząc w nich potencjalnych następców na wyższych stanowiskach. Jeżeli zatrudniamy kelnera, widzimy w nim potencjalnego wiceszefa kelnerów. Jeżeli ktoś chce odejść, zmiana na stanowiskach przychodzi nam bardzo prosto: awansujemy ludzi, którzy do tej pory znali dany lokal lub przenosimy osoby z innych lokali – z niższych stanowisk na wyższe. Jeżeli chodzi o szkolenia z zarządzania ekonomicznego, przeprowadzają je firmy, które wyposażają nasze restauracje w systemy POS. Natomiast takie codzienne szkolenia zespołu odbywają się na zasadzie obserwacji, osoby z wyższych stanowisk uczą te z niższych. Prowadziliśmy kiedyś szkolenia z technik sprzedażowych, sommelierskich itd. Niemniej jednak fluktuacja, która ma miejsce obecnie w branży, powoduje, że najczęściej szkolimy pracowników nie dla siebie.

Pana restauracje promowane są zarówno w  social mediach, jak i  prasie. Czy za strategię marketingową wszystkich restauracji odpowiada jedna agencja?
Jestem obecnie na etapie testowania różnych modeli. Do obsługi niektórych restauracji zatrudniam dużą agencję PR, do innych osoby zewnętrzne, a w niektórych miejscach mamy pracowników naszych restauracji z przypisaną funkcją PR i dodatkiem wynagrodzeniowym. Myślę, że z końcem tego roku będę w stanie wskazać, który model jest najlepszy, jednak na razie sprawdzamy wszystkie możliwe warianty.

Jesteśmy w  restauracji Genesis, to ostatnie pana dziecko. Wiele osób zastanawia się, skąd pomysł na tak nietypową i  spektakularną architekturę oraz wnętrze.
Placem Europejskim zacząłem interesować się już na wstępnym etapie jego projektu i budowy, ponieważ dwa moje poprzednie lokale są wynajmowane od tego samego dewelopera – Senses i Prima Pasta. Hasłem, które zostało wybrane przez mieszkańców na określenie tego placu, jest „Kocham Warszawę”. Dlatego od początku architekci i designerzy myśleli o jakiejś formie serca, aż w końcu, po wielu ewolucjach projektu, powstała obecna koncepcja, czyli serce wbite w ziemię. Jak zobaczyłem plan architektoniczny budynku, stwierdziłem, że chcę go mieć jako miejsce do prowadzenia restauracji. Oczywiście projekt był bardzo trudny pod względem budowlanym i wykończeniowym. Budżet znacznie przekroczył moje pierwotne założenia.

To spora restauracja, na ponad 80 miejsc. Czy w  związku z  tym nastawiają się państwo na organizację eventów?  
Chcieliśmy, by Genesis przyciągało gościa biznesowego, który pracuje w okolicy, a mamy tutaj dookoła ok. 20 tys. osób pracujących, są także hotele Hilton i Platinium Plaza. Jednak jest tu obecny syndrom powierzchni biurowej, do której ludzie nie chcą wracać po południu. Mocno liczymy na gości, którzy będą chcieli spędzać czas na placu Europejskim, który jest bardzo interesującą przestrzenią miejską – wygrał konkurs na najlepiej zagospodarowaną przestrzeń biurową na targach MIPIM w Cannes.  
Powiem szczerze, że poza sezonem wiosenno-letnim, o który jestem spokojny, musimy wymyślić coś na tę porę dnia, kiedy plac pustoszeje. Już zweryfikowaliśmy plany rozwojowe i otworzyliśmy się na różnego rodzaju eventy. Jest to na tyle ciekawa przestrzeń architektoniczno-gastronomiczno-designerska, że – jak pokazał grudzień – wiele firm chce przeprowadzić event w naszym miejscu dla współpracowników. Jest to kierunek, który bardzo będziemy chcieli rozwijać, do momentu kiedy nie będziemy mieli 100-proc. pewności, że jesteśmy w stanie egzystować tylko dzięki gościom indywidualnym.

Niedawno zmienił się szef kuchni w  Genesis. Miejsce wymagało szefa, który będzie potrafił działać wielozadaniowo, zarządzać kilkuosobowym zespołem. Wspominał mi pan o  problemach z  rekrutacją. Jakiego typu to były problemy?  
Genesis to relatywnie duże i wielozadaniowe miejsce. Mamy tutaj chęć organizowania zarówno bardzo dobrych lunchów biznesowych, jak i  kolacji degustacyjnych czy eventów. Szefowie młodego pokolenia, których zatrudniam w moich innych restauracjach, są bardzo kreatywni, natomiast nie mają jeszcze doświadczenia menedżerskiego, więc nie można było wśród nich prowadzić rekrutacji, trzeba było szukać szefów kuchni, którzy mają doświadczenie w kierowaniu większymi zespołami ludzkimi i rozwijaniu działalności eventowej. Relatywnie takich szefów nie jest zbyt wielu.

Jednak udało się i  z  początkiem tego roku zatrudnili państwo Pawła Kibarta.
Tak się złożyło, że Paweł Kibart przez ostatnie sześć miesięcy pracował na piecu węglowym Mibrasa w Iraku, dokładnie takim samym, jaki mamy w Genesis. Nazwa Genesis pochodzi od „początku”. Początkiem obróbki kucharskiej był ogień. Chcemy w nowoczesnej formie wrócić do początku, do kreowania potraw na żywym ogniu, który daje niesamowite możliwości smakowe i zapachowe. Są to na tyle nowe urządzenia w Polsce, że w niewielu miejscach, chociażby ze względów przeciwpożarowych, można było je zamontować i jest niewielu szefów kuchni, którzy mieli z nimi do czynienia. To był nasz największy problem – znaleźć kogoś, kto będzie potrafił przygotować różne rodzaje produktów – mięso, warzywa, ryby, skorupiaki, a nawet makarony. Kiedy Paweł stanął przy piecu, zrozumieliśmy, że jest to właściwa osoba.

Na koniec chciałam spytać o  Gault & Millau i  kontrowersje, które budzi pana inwestycja w  ten przewodnik. Jakby pan je skomentował?  
To proste pytanie. Wystarczy spojrzeć w KRS – nie jest żadną tajemnicą, że byłem jedną z osób, która wprowadzała przewodnik na polski rynek. Gdy rozpoczęły się wstępne rozmowy, miałem tylko jedną restaurację. Gdzieś
w trakcie podróży poznałem Justynę Adamczyk i stwierdziłem, że jest osobą kompetentną, z dużą wiedzą, znającą świat gastronomiczny lepiej niż ja. Pojawiła się propozycja wprowadzenia Gault & Millau do Polski. W tym czasie byłem zaangażowany w działalność deweloperską, więc z punktu widzenia ekonomicznego decyzja była dopasowana do mnie. Natomiast po ukazaniu się pierwszej edycji liczba niesprawiedliwych komentarzy, która otaczać zaczęła zarówno przewodnik, jak i moją osobę, była dla mnie niezrozumiała. Moja pierwsza ukochana restauracja Ole nawet nie weszła do przewodnika. Trudno posądzać mnie o kumoterstwo. Inna z moich restauracji osiągnęła tylko 11 pkt, więc nie zrobiła wielkiej kariery. Kontrowersje budziło pewnie to, że Senses dostała trzy czapki.

Nie żałuje pan tej decyzji?  
Po roku doszedłem do wniosku, że dla mnie restauracje są ważniejsze. Zobaczyłem, że moje udziały w przewodniku mają negatywny wpływ na opinię zarówno nt. mojej osoby, jak i moich restauracji. Nie miałem też czasu, żeby całkowicie oddać się tej inicjatywie. Dlatego dziś jedynym właścicielem przewodnika jest pani Justyna. Każdego, kto podważa decyzje przewodnika, zapraszam do moich restauracji i wtedy do zabrania głosu na ich temat.

Ostatnie pytanie. Powiedział pan, że nie będzie już otwierał nowych restauracji – jakie są więc pana plany?
Wypróbować najlepszą formę marketingu swoich restauracji i dopracować profil każdej z nich, aby dostosować je do wymagań gości i rynku. Doszkolić personel, doprowadzić do perfekcji źródła zaopatrzenia. Wybrać najlepszych dostawców. Podpisać możliwość ramowego związania się z tymi dostawcami, żebyśmy byli pewni, że chodzi nam o jakość, terminowość i dobre ceny dostaw. A te najbliższe plany, to poleżeć i  poczekać, aż gwiazdki same spadną.

Autor tekstu: Agata Godlewska
O AUTORZE
Agata Godlewska
Redaktor naczelna magazynu „Food Service” oraz portalu Ouichef.pl. Magister kulturoznawstwa w SWPS. Przygodę z branżą gastronomiczną rozpoczęła blisko 10 lat temu pod okiem Macieja Nowaka. Autorka niezliczonej ilości wywiadów z najważniejszymi polskimi szefami kuchni i restauratorami. Współtworzy i prowadzi coroczną konferencję Food Service Summit.
Zobacz także
Nowe rozdanie

Na początku roku powołano nowe stowarzyszenie profesjonalistów związanych z gastronomią. O planach działalności Polskiej Inicjatywy Kulinarnej (PIK) rozmawiamy z jej wiceprezesem, szefem kuchni Adamem Chrząstowskim.

APERITIVO Z SIMONEM CAPORALE

Na przełomie września i października br. do Warszawy zawitało Caffè Torino by Martini. W wyniku współpracy marki z Regina Barem powstało wyjątkowe miejsce, które przez 4 tygodnie stało się centrum włoskiego aperitivo.

SZCZEROŚĆ NA TALERZU

O azjatyckim podejściu do świeżości, detektywistycznym poszukiwaniu jakościowego produktu oraz o tym, jak utrzymać stały zespół w kuchni, rozmawiamy z Bartkiem Kędrą, szefem kuchni warszawskiej restauracji Syta 93.

SPRZEDAJEMY ZADOWOLENIE

Kto by pomyślał, że na najlepsze sushi w Polsce będziemy jechać do Kielc. Tymczasem to właśnie tam Michał Kostrzewa od półtora roku prowadzi restaurację Suhi-Ya, w której wysokiej jakości produkt łączy się z jego zamiłowaniem do japońskiej filozofii.

Rozmowa z Piotrem Popińskim

Restaurator, biznesmen, właściciel konceptu gastronomiczno-kulturalnego: Dom Wódki - Restauracja Elixir, Vodka Atelier, The Roots Bar & More, Muzeum Wódki, Elixir Boutique w rozmowie z "Food Service" zdradza kulisy planowanego na październik Festiwalu Wódki i Zakąski.

AMBASADOR DO ZADAŃ SPECJALNYCH

Był kelnerem, sommelierem, menedżerem oraz właścicielem restauracji. Dziś prowadzi globalną agencję bon vivant communications, specjalizującą się w obsłudze pr-owej gwiazdkowych szefów kuchni, produkcji filmowej i organizacji ekskluzywnych przyjęć w najlepszych restauracjach na świecie.

inne kategorie
akademia horeca
Jak łączyć napoje i alkohole z jedzeniem? Jako restaurator pewnie wiele razy myślałeś o zasadach łączenia potraw i napojów. Jak sprawić, aby odpowiednia selekcja napojów pasowała do menu? Co zrobić, by obsługa umiała zarekomendować odpowiedni napój 
do serwowanego posiłku?
więcej
Video
Food Service Summit 2019 - relacja II
Food Service Summit 2019 - relacja
Food Service Summit 2019 - Nabo, Talerzyki
Food Service Summit - Cool Cat
Food Service Summit 2019 - Ale Wino
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Tadeusz Müller
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Marta Glinka & Joanna Mróz
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Natalia Drobnik & Dawid Kaźmierczak
Zapowiedź Food Service Summit 2019 - Agnieszka Kręglicka
Food Service Summit 2018 - relacja
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 6
KARTA NAPOJÓW - ODCINEK 5
więcej